在新冠疫情下仍然加速成長的企業之一，就是推展瑜伽服飾品牌「Lululemon」（露露檸檬）的加拿大公司Lululemon Athletica。2020年第三季度（2020年8〜10月），直接銷售與數位銷售的銷售額，與前年同期相比增加了93％。
2021年度仍持續成長，第二季度的銷售額比前年同期增加了6成，達成2.4倍的淨利成長。在市值方面，已勝過服飾界3巨頭之一的瑞典品牌H&M，緊接在經營ZARA的西班牙Inditex、Fast Retailing之後。
Lululemon在店面開設瑜伽課，掌握「店面即體驗場」的概念，擁有線上推展的商品販售模式，因而廣為人知。他們在全球擁有500家左右的店面，還不算多，但背後有顧客的支持，因此能維持高商品單價。2020年度的銷售額淨利率結算為13.4％，如此高的數字，在這個業界可說是特例。他們將新的商業模式帶進這個業界，就此成為瓦解服飾界3巨頭結構的角色。
Lululemon如何靠新冠疫情成長？
在Lululemon擔任美國全球顧客創新部門代表的塞萊斯特．伯戈因（Celeste Burgoyne），於討論會上詳細說明了其對應方式和策略。伯戈因女士回顧了業績因為新冠疫情而成長的2020年，說道：「我們過去投資的全通路強項，後來都發揮作用了。」
她舉了幾個店面做出因應的例子，例如，將公司的全通路能力運用至最大極限的門市取貨（BOPIS，Buy Online Pick-up In Store）、車內取貨（curbside pickup）、線上等候名單。
如果顧客能在線上預約想前往店鋪的日期，就不必在店內排隊或等候店員接待，即可順利的領取商品。之所以能實現這一切，是因為他們原本就標榜以產品創新、全方位顧客體驗、擴大市場這3者為主軸的「3大力量」，作為公司的策略，持續推動改革。
此外，市場也對健身業界抱持期待。在新冠病毒的蔓延下，全球對健康的意識不斷升高，但光是設下數位接觸點，並沒有辦法創造或維持與顧客的連結。這時候最重要的不是「全通路」，而是他們所標榜的「全方位顧客體驗」。
Lululemon的主軸不是通路，而是顧客。即使在店內，Lululemon重視的也是體驗，而不是販售。他們在店內的工作室或線上，任命指導員或運動員作為「大使」，舉辦像瑜伽教室這類的定期活動。正因為店面是提供體驗的場所，所以他們對顧客的稱呼不是客人，而是「來賓」。
Lululemon看準了新冠疫情後的變化，就是進一步的「實體店面扮演的角色變化」。「雖然現正不斷轉換為數位，但實體店面的重要性仍舊不變。我們會聚焦在全方位顧客體驗上，活用實體店面的人員，開發能持續創造出『與來賓連結』的活動。」伯戈因女士說。
舉例來說，Lululemon於2020年3月啟動店內的「數位諮詢計畫」，店裡的工作人員作為「教育者」，會透過FaceTime或Zoom接受顧客的個別諮詢。
由於新冠疫情的緣故，Lululemon的店面曾經關閉一段時間。但他們依然成為業績成長的企業之一，是因為他們不是在販售，而是始終秉持「聚焦於顧客體驗」的態度、保持與顧客的連結。正因為擁有全方位顧客體驗的策略意圖、追求與顧客的連結，所以實體店面的人員也能很有彈性的活用數位措施。
收購能成為顧客連結點的新創公司「Mirror」
Lululemon比過去更徹底的從實體店通路的束縛中解放，接著，它們看準的目標是「讓顧客在家中擺放顧客連結點」。Lululemon於2020年6月，以5億美元收購居家健身類的新創企業Mirror。Mirror是設置在家中的鏡子型健身設備，用戶可以透過設備與指導員連結。因此，雖然在家中，卻能參加個人健身課程。伯戈因女士說：「我們能透過Mirror加深與用戶的連結，在體驗中突顯出商品的優點。」
換言之，他們進一步認識「顧客使用瑜伽服的時間」，以更了解顧客、抓住下一次的選擇機會，從而實現強力的挽留顧客迴圈。此外，他們早已明白，只要得知顧客的行為，便能促成下個產品創新。
Lululemon的競爭對手：Peloton
若從擴大市場的觀點來檢視Lululemon的動向，他們正從瑜伽服飾市場，進軍到急速成長的「居家健身市場」。在這個業界裡，已有Peloton（派樂騰）這位先驅；他們將智慧型飛輪車等設備送進顧客家，透過它提供健身計畫。
如前所述，Peloton和Lululemon同樣與顧客建立了緊密的顧客關係，擁有自己的一套商業模式，都是在新冠疫情之下、顧客數量激增的企業。Peloton的設備從既有的智慧型飛輪車，擴展到跑步機，甚至還有app，提供的計畫也從單車運動延伸到跑步和瑜伽等。他們自2014年開始在線上商店販售服飾，並於2021年9月宣布要推出服飾自有品牌。公告一出，股價立刻上升7％，提高了眾人對Peloton成長的期待。
假如單看Lululemon與Peloton各自出身的商品領域，可說是分屬瑜伽服和智慧型飛輪車的「不同業界」，但要是從他們提供的顧客價值這個觀點來看，即可說這是明顯的競爭。Peloton的顧客價值是「Empowering People」，這在前文已經提過，但其實Lululemon同樣也標榜「Empowering People」是他們的顧客價值。
此外，為了加強與顧客的連結，雙方都在顧客家中設置了數位顧客連結點，Lululemon透過Mirror，Peloton則透過智慧型飛輪車。
這2家公司的競爭是絕佳例子，都展現出如果標榜同樣的顧客價值、以數位讓商業模式再進化，顧客連結點就能促成全新的服務開發，讓依商品做的業界區分變得毫無意義。
更進一步來說，若從既有的健身企業觀點來看Lululemon和Peloton，他們肯定像是跨界競爭者；但同時也有人認為，他們不算是健身企業。
Lululemon和Peloton都把「數位轉換」當作順風的助力，活用數位方式強化與顧客連結的企業，帶來了以此作為武器的新商業模式，破壞原有的競爭規則。
這個現象與亞馬遜進入多種業界、破壞既有競爭規則的動向是一樣的；其本質並非表面的通路數位化競爭，而是與擁有不同商業模式的企業開戰。
《2040數位行銷圈客法則》
作者：奧谷孝司（おくたにたかし）、岩井琢磨（いわいたくま）
譯者： 高詹燦
出版社：時報出版
出版日期：2023/01/17
作者簡介
奧谷孝司（おくたにたかし）
顧客時間股份有限公司的共同執行長暨董事，Oisix ra daichi股份有限公司專門董事COCO（Chief Omni-Channel Officer），e-LogiT股份有限公司外部董事，Engagement Commerce Lab.股份有限公司董事長。
1997年進入良品計畫公司。有了店鋪的經驗後，外派至客戶的商社，留駐德國。從事家具、雜貨相關之商品開發。回國後，經手與國外產品設計師合作的「World MUJI企劃」，擔任良品計畫第一個擁有社內設計師的企劃設計室創立成員，2005年擔任衣服雜貨類經理。開發經典商品「直角襪」，就此成為熱門商品。2010年擔任網路事業部部長，製作「MUJI護照」。2015年10月進入Oisix股份有限公司（當時），目前擔任專門董事COCO。
2018年9月創立顧客時間股份有限公司，擔任共同執行長暨董事。以行銷主管的身分，與眾多專家一同支援許多業界和企業的數位轉型計畫、事業開發計畫。2021年3月，一橋大學研究所經營管理科博士後期課程修畢。著有《為什麼亞馬遜要開實體商店？：3個關鍵架構，掌握全通路時代的下一階段戰略》（合著）。
岩井琢磨（いわいたくま）
顧客時間股份有限公司的共同執行長暨董事長。
1993年進入博報堂DY集團。曾任店面規劃師、創意總監，後擔任品牌顧問。以顧問身分參與產業重建機構的企業重建計畫後，於2012年設立企業溝通中心，擔任中心長。以首席專案經理的身分，多方投入以製造業、流通服務業為主的跨部門事業變革計畫和企業品牌構築計畫的設計和推動。
2018年9月創立顧客時間股份有限公司，擔任共同執行長暨董事長。以行銷主管的身分，與眾多專家一同支援許多業界和企業的數位轉型計畫、事業開發計畫。早稻田大學研究所商學研究科碩士課程修畢（MBA）。日本行銷學會理事。
著有《為什麼亞馬遜要開實體商店？：3個關鍵架構，掌握全通路時代的下一階段戰略》、《故事行銷力：創造品牌差異化、讓顧客永久買單的祕訣》（以上皆為合著）。
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻
