「我前幾天寫英文信給總經理彙整活動成果,他稱讚我信表達得很清楚!」「我在北京舉辦的大會上演講,下面坐滿來自全球的CEO,超緊張的!」

在IBM台北總公司的長桌上,IBM的實習生們與人資主管,閒聊最近的學習心得。但,他們並非來自頂尖大學,而是來自台北科技大學、虎尾科技大學等五專部的學生。

思考一》知識半衰期越變越短
學歷重要性,已不如溝通等軟實力

五專?很多人第一個反應會是:IBM不是頂尖科技公司嗎?他們怎麼會找五專生來實習?

全球擁有30多萬名員工、去年淨利高達57億美元(約合新台幣1600億元)的IBM,一直習慣從頂尖大學理工科系的人才池中搶才,但2017年後,這家111年的老公司,卻徹底改變做法。

他們不再執著頂尖大學的學生,也放棄了跟其他科技公司互挖牆腳的舊戲碼,IBM把目光投向頂尖大學以外的人才,推出名為P-TECH(新領)的實習計畫,其中涵蓋五專班。

這不代表IBM不再重視人才,而是他們對人才有了新的詮釋。

2017年時,IBM看到人工智慧(AI)技術的演進,將對人才市場帶來衝擊。台灣IBM人資長李欣翰說,當機器人會寫程式後,學歷再漂亮、技術再優秀的工程師,都可能被機器人取代。

此外,知識半衰期越來越短,李欣翰舉例,20年前知識半衰期長達6年,但現在縮短到僅剩9個月。換句話說,最新的技術可能在9個月後,就變成落伍技術。

按此邏輯,今天在學校學到的知識能力,可能在進入職場的9個月後,無用武之地,「那學歷漂亮能代表什麼呢?」李欣翰反問。技術迭代如此之快,加上AI越來越聰明,「人的價值」該如何彰顯?IBM認為是:軟實力。

知識、技術9個月就沒用!這些軟實力老闆更重視

.願意靈活、敏捷、適應變化
2016年排名:4
2018年排名:1

.時間管理與工作事項的優先排序能力
2016年排名:7
2018年排名:2

.在團隊中能高效工作
2016年排名:5
2018年排名:3

.具備高效溝通能力
2016年排名:3
2018年排名:4

.創新能力與創造力
2016年排名:9
2018年排名:7

.道德和誠信
2016年排名:10
2018年排名:8

註:此排名為IBM針對全球高階主管的調查,排列他們心中認為至關重要的關鍵技能
資料來源:IBM Institute for Business Value Global Skills Survey
整理:韓化宇


硬實力代表你的專業技能有多熟練,但軟實力代表著,你懂得與同事溝通協調嗎?你有能力判讀AI機器人歸納整理出的資料嗎?你能融入團隊,甚至讓周遭的人因你而更好嗎?

當大家處於搶人才的焦慮時,IBM先自問:我要搶的是過去,還是未來的人才,並描述出未來的樣子。

想清楚後,從招募方式、內部訓練到考績評比,IBM都做出激烈變革。

思考二》要搶「未來的人才」
改變面試、考官,選能力而非技能

首先是面試方式。2017年之前,IBM沿用傳統的面試方式:看應徵者的履歷,然後問問題,看他會什麼技能,再擺到合適職務上。

現在,IBM改變做法,面試不再著眼公司需要什麼「技能」的人,而是需要具備什麼樣「能力」的人。

例如,IBM需要一名工程師,這名工程師得頻繁的與總部溝通,除了英文不能太差外,還須具備一項能力:他要很善於表達,同時很會歸納重點,讓總部清楚知道他碰到什麼問題,以及需要什麼協助。

「如果你很執意要招募頂尖大學生,你就會陷入一個盲點:他可能表達能力很差,結果和總部溝通不順,弄得大家都不愉快,」李欣翰說。

以往是人資主管、部門主管跟應徵者面談,現在改為,假設需要一名溝通力強的工程師,人資主管會去該部門找一名具備相同「能力」的人參與面試,讓他來鑑別應徵者是否真的具備同樣的特質。

IBM這幾年強力塑造一種企業文化:學、經歷不是重點,重要的是你願不願意持續提升自己?

思考三》從看考績到重「未來」技能
改良內訓實用度,增員工學習動力

IBM鼓勵員工跨領域學習。IBM大中華區企業公民部協理陳慧純說,她負責CSR(企業社會責任)事務,但最近透過內部訓練學會資安工程,並通過了測驗,獲得公司頒發的數位認證。

李欣翰強調,公司內訓最忌諱的是,學到的東西對職涯沒有助益,員工就會敷衍了事,「你總不能在下一家公司面試時說,我在上一家公司上了100小時的課,人家才不會理你。」

為提高員工學習積極性,IBM與知名國際機構合作,例如IBM專案管理的數位認證,是美國專案管理協會(PMI)認可的,也就是效力等同PMI發行的人員資格認證。「我拿到認證後,去資安公司上班都沒問題了!」陳慧純說。

2018年時,IBM要求每個員工至少接受40小時以上的線上課程,去年每個台灣員工實際學習時數更是達到到107個小時,同時每個員工平均獲得2.6個新認證。

這種做法的好處在於:假設招募一名非頂大的學生,他的專業技能或許不如頂大生,但他可透過內部訓練,不斷學習更新技能,最後跑到終點的可能是他。

此外,年輕人不用再透過跳槽的方式讓自己成長。企業不僅可以有更豐沛的人才池,還能讓大家透過跨領域學習,在與不同部門合作時,有共通語言。

當然,這也需要與加薪、績效制度掛鉤。過往IBM加薪、升遷是看考績,「但考績是過去的成就,2017年之後,我們加薪是問:這個人所擁有的技能,24個月內,是不是部門需要的技能?」李欣翰說。

內訓太死板、員工不知該學什麼?看頂尖企業讓員工「愛上課」

●客製化
.不想學的原因
多數公司內部訓練未做到「因材施教」,只要求同一職務員工學習同一套課程
.解方
課程依喜好「推播」!同一職務員工根據特質細分,再蒐集學習網站的學習足跡掌握偏好,主動推薦課程
.案例
IBM,使用AI分析員工學習足跡,推斷他擁有的技能及技能深度,將結果與建議分享給員工

●透明化
.不想學的原因
員工想提升技能,卻不知公司未來重點發展方向,及該方向需要提升什麼技能 .解方
一切透明化!將市場、公司需要的職務與技能趨勢透明化,讓員工知道學什麼才有用
.案例
AT&T,公布各職務人員數變化,例如2015年網路服務人員數是2012年近2倍,讓員工對公司未來方向一目瞭然

●外部化
.不想學的原因
公司無力編寫教材或無力設計跟得上趨勢的教育訓練
.解方
與知名機構合作!和第三方團隊共同建立、管理內部學習系統
.案例
西麥斯(CEMEX),墨西哥建材公司西麥斯和IBM、頂尖大學合作,由後兩者提供數位轉型課程

資料來源:IBM《The enterprise guide to closing the skills gap: Strategies for building and maintaining a skilled workforce》
整理:韓化宇


思考四》從拚挖角到拿掉學經歷偏見
配置「導師」,降人才「摩擦成本」

IBM內部有一本300頁的提升學生職場軟實力的教材,這是他們的秘密武器,可以降低學生跨入職場的摩擦成本。

教材多達300頁!IBM教了什麼讓年輕員工願意留下?

●積極主動
1.如何設定目標,並朝目標前進
2.面對困境時如何鍛鍊復原力
3.建立自主性

●團隊合作
1.分配與分擔責任
2.聆聽並重視團隊意見
3.展現嘗試新角色的意願
4.適切提供及接受回饋
5.有效化解衝突

●溝通表達
1.簡報時的非語言溝通
2.建設性回饋意見
3.撰寫電子郵件

●分析思考
1.釐清因果關係、簡化複雜問題
2.辨識與取得相關資訊

●領導統御
1.規畫明確可行的目標
2.展現鼓舞、啟發與領導能力
3.當責與負責
4.危機處理

●自我管理
1.運用David Allen時間管理理論,強調如何將任務分類,並記住優先順序
2.有效為大型專案進行規畫
3.建立壓力管理技巧

●責任感、好奇求知
1.以主動提問做自我倡議
2.面對對立或意見保持開放態度

資料來源:台灣IBM
整理:韓化宇


陳慧純指出,年輕人進入職場,若初期因為英文信寫不好被主管念、或簡報不佳被嫌棄,挫折多了,他就可能選擇離開,就此流失一名可塑之才。

尤其,現在年輕人的選擇多,就算不進入職場,也可選擇當一名YouTuber或是身兼數職,享受斜槓人生,「進入一流公司上班,已不再是現在年輕人的首選,」陳慧純說,讓學生越早適應職場環境,即可降低進入職場的障礙,避免人才流失。

為此,IBM還配置「企業導師」,主要任務就是和學生建立「亦師亦友」的情誼。

例如IBM的第一屆五專導生,是來自北科大,有13名學生,公司為每名學生配置兩名企業導師,一名資深、一名資淺,前者由工程師擔任,後者則是科技顧問,他們負責解答學生的疑難雜症,包括技術及對職涯規畫的問題。見面方式不拘,可以吃個飯、喝個咖啡,也可用視訊對談。

IBM不教實習生深奧理論,而培養快速融入團隊、適應職場的能力,像這名五專實習生,就正設法做一個讓人一聽就懂的簡報
IBM不教實習生深奧理論,而培養快速融入團隊、適應職場的能力,像這名五專實習生,就正設法做一個讓人一聽就懂的簡報。(來源:IBM提供)

企業導師採自願制,但大家這麼忙,為何願意?「這是我們要強力塑造的企業文化!」陳慧純解釋,唯有彼此協助,才能跑到終點。

我們問IBM,目前的變革,是否已有具體的成績?李欣翰坦言,還稱不上成果顯現,「但,我們努力把(學歷、經歷)標籤拿掉,讓平等真正發生,這是IBM一直在演進中的事。」

IBM一直是科技業的貴族,長達一世紀時間,它的員工永遠是穿著西裝筆挺,非名牌大學不用;但今日,連它在台灣的人資長都是高職畢業、大學重考生,還創下台灣IBM最年輕人資長的紀錄。

它的轉型,與其說是激烈,不如說是務實。

因為它已經看到:讓一個團隊更強的方式,不是盲目的對外挖角,而是讓每一個人都自主學習,相信自己還有無限可能,如此,它才能真正擺脫人才不足的負向循環。

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