老企業怎麼跟矽谷巨頭搶人才？GE：鎖定「通勤倦怠」工程師

推薦理由

你可能熟悉全球最大電機製造商通用電氣（GE）招牌的多角化策略，但GE在金融風暴時陷入危機，再加上Google等矽谷新創帶來的威脅，執行長傑夫‧伊梅特（Jeff Immelt）便意識到從前「脫離」製造業的策略必須改變。他帶領GE把「回歸」製造業的老路，走出數位化的革新，成果也顯現在總營業額達到西門子的1.6倍、日立的1.5倍；獲利為西門子的1.4倍、日立的2.8倍。

現在對數位衝擊焦慮的企業越來越多，許多案例都顯示數位從來都只是工具，絕對不是目的，透過本文，你會認識GE如何模仿矽谷，同時保留一家百年企業的核心競爭力，成功制定數位轉型的戰略。

精選金句

愈是老牌企業，「不許失敗」的文化愈是積重難改，肯定也有不少員工一直以「不失敗」為傲，能否扔掉那份驕傲將決定數位革新的成敗。

你將收穫

1、老企業，尤其是製造業，怎麼從軟體公司手裡搶到科技人才？
2、組織龐大又動作緩慢，如何在「快時代」改善產品、留住客戶？
3、當企業認為「我們也需要數位革新」時應該怎麼做呢？GE數位轉型8年來的4步驟

精華書摘

1、老企業，尤其是製造業，怎麼從軟體公司手裡搶到科技人才？

「當我以招聘負責人身分前往矽谷赴任，兩個月卻招不到半個工程師時，我覺悟到『我已經在公司待不下去了』。」 2011年GE在矽谷設置軟體研發中心，當時負責人才招聘的珍妮佛‧沃爾德（Jennifer Waldo）回憶中心剛成立不久時的巨大壓力如此說道。

不過沃爾德的危機感只是杞憂。2017年的現在，GE在矽谷的研發中心有當地招聘的軟體研發人員、數據科學家和設計師等約2000名員工。此矽谷據點後來成為2015年新設事業部「GE Digital」的總部，帶領著GE上下進行數位化工程。GE Digital並吸納了各個事業部的軟體研發部隊和GE內部的資訊系統部門，目前擁有2萬8000名員工。2016年寫下數位營業額36億美元的紀錄等，事業順風順水。

但正如沃爾德的回顧，其進展歷程絕不平坦。GE如何在連人才招聘都十分艱難的狀態中持續推動數位化呢？來看看這段不為人知的歷史吧！

█  2011年──前進矽谷的祕境

GE決定在矽谷開設軟體研究開發部門「卓越軟體中心（以下簡稱為軟體中心）」是在2011年。這軟體中心就是後來的GE Digital。

在那之前，GE也有為數眾多的IT工程師，各事業部軟體研發部隊所屬的軟體研發人員共5000人以上。不過他們在GE一直是做產業機器中的「嵌入式軟體」和隨產業機器一起販售的軟體研發，各事業部自行判斷各自研發軟體，與現在GE追求的「數位製造業」的軟體截然不同。另外還有個擁有超過一萬名IT工程師的資訊系統部門，只是他們主管的是會計系統、生產管理系統和人事系統這類「後勤」資訊系統。這同樣不是執行長傑夫‧伊梅特所期待的那種能「改善製造業的生產力」、「將製造業數位化」的軟體。總之，當時的GE並沒有全公司一貫的數位戰略。

為打破這樣的狀態，制定GE整體性的數位戰略，於是設立了矽谷的軟體中心。從矽谷挖角人才，按照矽谷的作風，試圖精心研擬出嶄新的數位戰略。

首先便著手聘用統率整個軟體中心的領導人。GE選中的是比爾‧魯赫（Bill Ruh）。當時他擔任矽谷IT供應商巨頭美國思科系統公司的副總裁，在IT業界有25年以上的資歷。比爾‧魯赫跳槽GE，成了推動數位製造業戰略的核心要角。

「2011年是GE為數位事業進行診斷和擬定戰略的一年。」比爾‧魯赫回顧道。GE該怎麼做才能脫胎換骨成為數位製造業呢？來自外部的比爾‧魯赫與GE各個事業部對談，描繪數位化的路線圖。

而他最初致力採行的戰略，是利用軟體和數據分析，改進產業機器的保養和維修這類服務事業。選擇服務事務作為第一波數位化的對象很自然。為什麼呢？因為當時保養、維修等的服務占「工業基礎設施事業部門」營業額的70%。要與IBM「智慧的地球」競爭的也是這類服務事業。

考量產品的壽命或生命周期，這也是妥當的決定。GE販售的產業機器包括賣給電力公司的發電用燃氣渦輪機和蒸氣渦輪機、賣給航空公司的噴射引擎、賣給鐵路公司的火車機頭用柴油引擎等，一旦製造出來就要運轉數十年，有時將近50年。由於燃氣渦輪機等的開發要耗費數年之久，由生命周期來看，機器的壽命極為漫長。即使開發出新的產業機器，但因產品壽命長，也不可能隨心所欲地更換。相對於此，開發新的服務就比開發產業機器容易得多，因為服務開啟後還可以變更內容。

GE在2011年11月提出「工業網際網路」這樣的理念，宣布要強化軟體方面的措施。將加裝感測器的產業機器連上網際網路，使有效利用感測資料的資料分析更為容易，並根據產業機器的運轉資料分析，改善生產力和稼動率，這就是工業網際網路的概念。GE還同時宣布矽谷的軟體中心要在2012年開張，及到2013年為止的三年內將投資10億美元用於矽谷的軟體研發。

沒想到在那之後，「投資10億美元」成了製造業巨頭在矽谷建置據點時的「口號」。

TOYOTA汽車2015年11月宣布要在矽谷開設AI（人工智慧）研發中心時，宣稱該公司將「5年投資10億美元」。而美國福特汽車2017年2月宣布買下舊金山的自動駕駛AI新創公司以加速 AI的研究時，亦表示「五年投入10億美元」。2011年就宣布「三年投資10億美元」建置矽谷據點的GE，成了TOYOTA和福特的先驅。

█  鎖定倦勤工程師為對象

矽谷資深老將比爾‧魯赫的深刻洞察，在軟體中心的選址上發揮很大的作用。GE選擇的是位在舊金山東方約50公里處的聖拉蒙。

所謂的矽谷原本指的是舊金山以南距離50～80公里一帶。由北而南依序有Facebook總公司所在地門洛帕克、惠普／慧與科技（HPE）的帕羅奧圖、Google的山景城、英特爾的桑尼維爾、蘋果的庫帕提諾、美國奧多比系統公司和思科的聖荷西等，這即是所謂的矽谷。因位在舊金山灣的南側一帶，又被稱為「南灣」。相對於此，GE的軟體中心則位在舊金山灣東側的「東灣」。由於近年有愈來愈多科技公司選擇設在舊金山或東灣，因此現在多半將舊金山周邊地區整個統稱為矽谷。

GE之所以選擇東灣，是為了把對在矽谷中心──南灣工作感到「倦怠」的工程師拉攏過來。說到矽谷工程師的煩惱，不外乎就是「居住費用高漲」、「通勤時間長」。

矽谷的房地產價格和房租近年不斷攀高。想要在南灣租一間適合家庭居住的「兩房」公寓，必須 要有心理準備，租金可能要3000～4000美元。矽谷軟體公司的工程師平均年收入高達15萬美元，但即便如此，房租的負擔依然沉重。

因此不少矽谷工程師年輕時選擇住在辦公室附近的南灣或玩樂地點多的舊金山，但孩子長大後，想要更大的居住空間而遷居到東灣。

這時通勤時間就成了問題。隨著景氣上揚，矽谷高速公路塞車情況年年加劇。若打算從東灣到南灣通勤，必須有開車單程1小時30分鐘、往返3小時以上的心理準備。

工程師的工作很吸引人，又希望孩子在良好的環境中長大。但就算這樣，還是無法忍受通勤時間變長。GE為了拉攏這類「疲憊」的工程師才會選擇東灣作為辦公地點。有位GE工程師高興地表示：「從位在東灣費利蒙的我家到前一個公司所在的帕羅奧圖單程就要花1小時30分鐘，可是跳槽到聖拉蒙的GE後，單程不到30分鐘。」

Google和Facebook這類矽谷巨頭和股票上市前的新創公司，一向靠著提供高薪和上市後會帶來巨額財富的股票，吸引優秀工程師聚攏過來。身為製造業的GE很難與之對抗。因此姑且在辦公地點的選址上下工夫。

█  數位長（CDO）的誕生

2014年2月跳槽GE的賈內許‧貝爾（Ganesh Bell）即是GE聘用的產品經理之一。貝爾在CRM（顧客關係管理）軟體公司累積多年的經驗，是位資深的產品經理。

出生於印度的貝爾1995年自美國的研究所畢業後，進入CRM軟體的新創企業服務。此後便始終如一地參與CRM的軟體開發工作。貝爾最初任職的新創公司YOUcentric，2001年被當時世界第三大業務軟體公司美國的J.D. 愛德華買下。2003年J.D. 愛德華又被當時世界第二大的業務軟體公司美國仁科公司買下。仁科公司在2004年底也遭到甲骨文設計惡意收購，對此感到厭煩了的貝爾便換東家到世界第一大業務軟體公司的SAP。貝爾成就了「在世界前三大業務軟體公司一貫擔任產品經理」這有趣的經歷。

GE為這樣的貝爾預備好的位子是，發電機事業部GE Power的數位長（數位部門最高負責人）。所謂的數位長就是開發數位服務的負責人。在此之前即有的資訊長（資訊部門最高負責人）是負責掌管企業內部的資訊系統。所以就安排在矽谷累積豐富經驗的產品經理去當新開發數位服務的負責人。從此以後，GE所有事業部都會任命一位數位長。

2014年也是GE開始將數位化擴展到內部各製造中心的一年。推出「卓越工廠」的理念，在企業內部使用的各種製造機器上加裝感測器，展開根據數據改善生產效率的活動。

2、組織龐大又動作緩慢，如何在「快時代」改善產品、留住客戶？

█  2012年──聚焦於「1%的力量」

GE設在聖拉蒙的軟體中心實際開張是在2012年夏天。辦公室的設備徹底仿效矽谷的新創企業。第4章會詳細說明有關辦公環境這部分。

辦公室完成，也正式展開數位化的工程。軟體中心的負責人比爾‧魯赫回顧2012年，形容它是「聚焦和孵化的一年」。擁有30萬名員工的GE一開始就要在全公司展開數位化工程很困難。因而打算挑選幾個試驗項目進行數位化，先做出「成功案例」，為數位化增添氣勢。

2010年時，伊梅特執行長下令各事業部開發需有效利用軟體的新服務。軟體中心於是決定從這樣的服務開發計畫中挑選幾個試驗項目，投入軟體中心的工程師和數據科學家。

不料，GE卻沒有這些應當投入試驗項目的人才。即使打算招聘，但一如本章開頭介紹的，GE在招聘工程師和數據科學家上吃盡苦頭。沃爾德探究委託獵人頭公司卻招不到人才的原因，發覺最大的問題是「矽谷的軟體研發人員10人中有9人不知道GE有在從事軟體研發」。於是GE採取了種種對策。最有效果的是改變利用外部人才招聘公司的方針，延攬在矽谷已有一番成績的招聘人員，靠自己的力量招聘人才。

「要在薪水等待遇方面與軟體公司比拚並不容易。我們能夠吸引人才的武器，假使有的話，就只是『跳槽來GE就能參與工業界的數位革命』。考量利用外部的人才招聘公司無法對來應聘的人正確傳達出這樣的願景，才會朝自己招聘人才的方向努力。」沃爾德這麼說。

待遇方面當然也做了努力。比方說，GE過去向來不發紅利給非主管的新進軟體研發人員，後來改成對所有階層的軟體研發人員發放紅利等，努力改善工程師的待遇。據說這麼做好不容易才讓工程師和數據科學家的招聘有了進展。

2012年12月GE在舊金山舉辦的「Minds + Machines」會上，發表軟體中心做出的第一項成果。「Minds + Machines」是對GE的顧客說明工業網際網路概念的活動，自2012年起每年舉辦。

當時伊梅特執行長向聽眾呼籲「1%的力量（Power of 1%）」這樣的觀念。在電業、油氣業、航空業、鐵路業、醫療業等使用GE機器的業界，只要改善1%的效率就能帶來龐大的利益。GE試算，航空業只要降低1%的燃料費，預估整體業界15年累計下來便增加300億美元的利益。電業若降低1%的燃料費，其15年增加的利益將達到660億美元。

為了帶來這樣「1%的力量」，我們有必要根據感測資料改善產業機器的運用。而「工業網際網路」即可讓人實現這樣的理想，伊梅特如此呼籲。GE會販售工業網際網路所需的服務和軟體給顧客。GE在這場活動中發表九種數位服務和軟體，如改善飛機燃油效率的飛行模式等的提案服務等。

█  GE遇上精實創業

2012年對GE的數位化革新來說，是另一個重要的里程碑。因為這一年GE的企業文化也開始「矽谷化」。

起因是當時GE行銷長（最高行銷負責人）貝絲‧康斯托克的部下讀到艾瑞克‧萊斯所著的《精實創業》這本書。 簡單來說，就是矽谷企業家萊斯從自身和朋友的經驗出發，建構出系統化的「矽谷新創公司讓產品開發成功的方法論」。

矽谷的新創公司通常會盡快讓產品問世，即使是未完成的狀態也沒關係，然後根據顧客使用後回饋的意見改善產品，如果有問題就迅速改變方針（戰略轉向）。藉由這樣反覆操作，不斷創造出優異的產品。萊斯將這套依照「構築→計量→學習」的程序不斷快速循環的方法論取名為「精實創業」，於2011年寫成《精實創業》一書。

萊斯在這本書中挑明地說，矽谷新創公司的創思能力和靈感並沒有比人強，從顧客那裡獲得回饋才是成功的源泉。矽谷的新創公司鼓勵失敗，強調從失敗中學習的價值。但另一方面，當時GE採用的是完全相反的手法。所謂的工作，是以五年計畫來思考、推動，任何時候都不允許失敗發生。然而矽谷的成績說明了一件事，精實創業將是今後的時代的成功法則。

貝絲‧康斯托克有位部下對精實創業深為感動，將這本書推薦給康斯托克。康斯托克也深受感動，又進一步推薦給執行長伊梅特。伊梅特同樣高度肯定精實創業，決定親自針對精實創業向艾瑞克‧萊斯請益。這是2012年夏天的事。

首先，伊梅特召集2000名經營幹部到位於紐約市郊外的GE人才培訓中心──通稱「克勞頓管理學院」，與自己一起聽萊斯講課。其中一位聽講者，掌管GE人事部門的蘇珊‧彼特斯（Susan Peters）回顧道：「在場所有經營幹部都理解到，再這樣下去的話GE會滅亡」。因為他們領悟到，假使真的要與極快速地不斷改善產品的矽谷新創公司競爭，以當時日益龐大、速度緩慢的GE來說，怎樣也不是他們的對手。

伊梅特馬上就與艾瑞克‧萊斯簽約，決定將精實創業的方法論導入GE。接著在2012年11月制定GE版的精實創業「FastWorks」，從全公司選出100個試驗項目試著實踐這套方法論。當中包含新醫療機器的開發計畫和新燃氣渦輪機的開發計畫等。

艾瑞克‧萊斯在那之後用一年的時間教導1000名GE的管理人員FastWorks，同時培養了80名「內部的教練員」，將FastWorks手法傳授給GE其他員工。

GE就這樣展開全公司的「矽谷化」。一個擁有30萬名員工的龐大企業試圖一次同時改造整個企業文化是前所未見的特例，而從經營幹部做起這點應該也值得特別一提。GE能夠採取這樣激烈的措施，背後憑藉的是GE原有的企業文化。

「GE能夠領先其他製造業巨頭朝數位化革新邁進，主要原因可能是GE從以前就有重視學習的文化。GE是一家learning company（會學習的公司）。這對來自外部的我來說是一大震撼。」比爾‧魯赫回憶當時如此作證。

在GE為了升上經營幹部，必須在克勞頓管理學院等的內部教育設施接受1000小時以上的經營者培訓。而且，以伊梅特為首的經營幹部還必須撥出30%的上班時間用來指導部下。從矽谷轉戰GE的比爾‧魯赫當時即判斷，這樣的學習傳統正是數位化革新的一大原動力。

█  招聘產品經理

為達成實現工業網際網路這項任務，GE也開始聘用以往公司內所沒有的新型人才。那就是軟體的「產品經理」。

產品經理是矽谷軟體公司必定會有的職種，負責決定軟體產品的功能，指揮程式開發，將完成的產品作為商品送到市場上。矽谷軟體公司的強項就在於將市面上尚未出現且對顧客有用的軟體產品推出上市。思考要實現什麼樣的功能才能真的讓顧客滿意，正是產品經理的工作。判斷自己認為需要的功能有沒有辦法實現也是產品經理的職責。因此有必要辨別清楚程式的開發在技術上、工時上、預算上是否真的可能。

日本的IT企業，尤其是被稱為「系統整合商」的企業，基本上沒有產品經理這樣的工作內容。為什麼呢？因為日本的系統整合商主要的生意是「受託開發」，也就是應顧客公司的要求開發軟體。

受託開發的話，軟體必需具備的功能、規格完全由使用軟體的顧客決定。我們稱它為「要求定義」。系統整合商只是遵照顧客公司自訂的要求定義安裝啟用軟體。因此，日本的系統整合商內部雖然有管理軟體開發這項「產品」的「產品經理」，但並沒有能夠自己決定軟體需要具備什麼功能、規格的產品經理。

有意思的是，「GE以前也沒有軟體的產品經理。」軟體中心的人事負責人沃爾德如此表示。GE並不是沒有軟體產品。如本章開頭所述，GE各事業部所屬的軟體研發人員有5000人之多，每個事業部都在開發、販售各式各樣的軟體。

然而，GE過去開發出來的軟體主要是如前述那種產業機器內建的軟體、附屬於產業機器的軟體、應顧客要求開發的軟體。這類軟體的功能和規格是由產業機器的硬體開發部隊或產業機器的顧客決定。GE內的軟體開發部隊只是遵照其他部門和顧客的要求定義開發軟體。與日本的系統整合商一樣，雖然有「產品經理」這職稱，但沒有「產品經理」的工作內容。

可是GE今後打算推的是實現工業網際網路這新理念所需的軟體開發。會需要怎樣的功能必須由軟體研發部隊自己決定。由於公司內沒有具備這種能力的人才，於是開始從矽谷招聘資深的產品經理。

3、當企業認為「我們也需要數位革新」時應該怎麼做呢？GE數位轉型8年來的4步驟

「為何不是我們（Why not us）？」 執行長傑夫‧伊梅特的這句「提問」，開啟了GE邁向數位革新之路。

曾經撐起GE半邊天的金融事業，在2008年的「雷曼風暴」中遭到嚴重打擊，本業的製造業也因為不景氣而業績低靡，而同一時期，Google、Facebook和蘋果這類矽谷企業卻無視大環境的蕭條，持續為成長歡喜高歌。「為何是矽谷的企業取得快速成長不是我們？」、「我們也要像矽谷企業那樣做！」。伊梅特這樣的決心引領著GE走上數位企業的道路。

「為何不是我們？」、「我們也要像矽谷企業那樣做！」。不僅是GE，所有企業都必須這樣捫心自問的時代已然到來。當企業認為「我們也需要數位革新」時應該怎麼做呢？筆者試著根據GE數位化革新8年來的經驗，匯整出下列步驟。

第一步：經營高層的決心。「我感覺伊梅特執行長對科技的熱情非比尋常。我經常從伊梅特執行長身上感到一種積極向上的氣場。」2017年初次與伊梅特會面的新創企業執行長這麼說。伊梅特至今依然頻繁與新創企業的年輕經營者們見面，持續學習新科技。這位對筆者講述自己對伊梅特印象的新創企業執行長年介30~35之間，比伊梅特小了約30歲。據說伊梅特面對這樣一位小老弟仍然認真傾聽，並提出有關技術方面的深刻問題。經營高層若不具備對數位革新的強烈熱情，改造企業不可能成功。

第二步：理解數位革新有其「方法論」，並加以學習。GE學習艾瑞克‧萊斯將之系統化的「精實創業」，和矽谷新創企業一致實踐的「設計思考」和「敏捷開發」，並忠實地實踐這些方法論。矽谷確實存在一套成功的「法則（規律）」，不可或忘。

第三步：在網羅數位革新所需人才的同時，也讓既有員工學習數位化的方法論。

GE自2011年以來，在矽谷招聘了2000名，全公司總計聘用了近8000名的「數位人才」。GE原本就有超過30萬名的員工，所以就整體而言，增加的員額不過3%左右。但更重要的是，GE讓其餘97%的員工學習精實創業等新的方法論。GE數位革新的原動力即在於以往至今一直重視的「學習的傳統」。

第四步：企業文化的改造。GE採用的精實創業手法是以自家產品或措施「有誤」、「失敗」為前提。一開始推出的產品或措施一定會有錯，所以要以極快的速度不斷改良。精實創業的觀念就是「為求成功，唯有盡早失敗」。不過，愈是老牌企業，「不許失敗」的文化愈是積重難改。肯定也有不少員工一直以「不失敗」為傲。能否扔掉那份驕傲將決定數位革新的成敗。

責任編輯：洪婉恬
核稿編輯：葛林