萬業之祖
餐飲行業是一個非常古老的行業，被稱為萬業之祖。
什麼叫萬業之祖？就是什麼行業都沒有的時候，就有了餐飲業。我做頓飯給你吃，收點錢就完成了一次交易。民以食為天，誰家還不會做個飯呢？
所以只要會做飯，別人覺得可以吃，不管因為好吃還是因為沒得選，都會付給你錢，這就是經營一家餐廳了。
但這也說明，餐飲行業的門檻是非常低的。
門檻低，每年就會有很多很多人加入進來。大量的人進入後，大浪淘沙，被淘汰或主動退出的人也特別多。
據美團2017年發布的《中國餐飲報告》指出，以北上廣深4大熱門城市為例，每天新開100多家餐飲店，但與此同時每個月餐飲店的倒閉率有10%，年複合倒閉率超過100%。
可見，萬業之祖的餐飲業競爭是多麼激烈。
既然以肯德基為樣例，說說餐飲業，那肯德基是什麼時候進入中國的呢？
1987年11月12日，在北京的前門，肯德基的第一家店開張了。
雖然那時候的競爭還沒有如今這樣激烈，但讓當時的中國人一下子接受可樂、炸雞，還是有很大的挑戰。
就以早餐為例，北京人要喝豆漿、喝豆汁、喝豆腐腦、吃油條；上海人早上習慣吃泡飯，廣東人要喝早茶，各地方口味都不一樣。
肯德基的這第一家店如何呢？
開業之後，僅僅10個月，就收回了成本。
自此之後，肯德基一路狂奔坐上了中國西式快餐的頭把交椅。
過去沒錢吃肯德基
現在沒錢吃肯德基
1987年，人們的普遍工資不超過100元，1塊售價2.5元原味雞對於普通家庭來說已算是高消費了。（編按：以下單位以人民幣計算）
所以對那時的普通家庭的我們來說，是沒有錢吃肯德基的。
我第一次吃肯德基，大概是25年前在南京讀高中的時候，絕對的奢侈品，我記得那時一對雞翅大概6元，現在是12元，翻了1倍。
但是我們每個普通人的家庭收入，卻翻了不止1倍，所以現在，變成了沒錢的人才去吃肯德基。
但肯德基有一點，我覺得其實特別了不起，那就是它竟然變成了人們的主食，而且對我來說，這25年，它的味道竟然沒有什麼變化，還是那麼好吃。
這25年很多東西在變，但是很多東西沒有變。
什麼在變？價格在變、商業環境在變、競爭環境在變。
什麼沒變？你突然發現，一個東西你吃了25年，還是覺得挺好吃的，這個沒有變。
這個其實很難。
比如以前南京很流行酸菜魚，火得不得了，到處都開；後來又流行水煮魚、碳烤魚，也火得不得了；過段時間又流行牛蛙火鍋，等等……都是火一段時間，就過去了，人的口味變換得特別快。
當然也有例外，那就是家鄉的味道、媽媽做的菜，這個口味每個人幾乎是不會變的，作為南京人，我從小到大，直到現在都愛吃鹽水鴨。
可肯德基作為一種外來的口味，讓我這麼多年都覺得它挺好吃的，這個非常了不起。
肯德基在南京開店的時候，我那時開一家數一家，雖然沒有那麼多錢去吃，但是我對在南京開的肯德基地址都如數家珍。今天我再也數不清楚了。
今天肯德基在中國已經有5000多家門店，已經進入了1200個城市。
而它的母公司百勝，旗下不僅有肯德基，還有一個大家很熟識的品牌，叫必勝客。
必勝客也做得挺成功，必勝客在中國大概有3000家的門店，加在一起，百勝集團在中國有8000多家的門店。
不算東方既白、小肥羊等品牌，百勝集團也是在中國做連鎖餐飲做得最大的一家機構了。
打法從來都不是本質
3月26日，我參加百勝集團年會，給肯德基、必勝客，超過1萬名餐廳經理做演講：1家單店，如何抓住互聯網時代的機遇。
可能有人會說：
你憑什麼給肯德基講怎麼經營餐廳？肯德基已經是數一數二的餐飲連鎖品牌了，你這不是班門弄斧嗎？
那為什麼我能跟肯德基來分享？
那是因為在過去很多行業在經營的時候，它並不真的去理解了這個行業所謂的本質，他理解的是這個行業的方法論。
如果我們把本質稱之為大前提，就是基本的規律。
在本質的基礎上我們再加上一些假設，或者一些環境，或者一些條件，一些前提，把這些小前提加在一起之後形成一套打法，就是我們說的方法論。
所以很多行業的一些人，不管是因為一開始特別有理論性的思維，還是抽象的認知，發明了一些打法，這打法就被很多人學。
但是很多人學到這個打法之後，會誤以為打法就是本質。
打法從來都不是本質，它是本質加上前提。
但是突然之間，時代發生改變了，互聯網來了，互聯網以摧枯拉朽之勢，顛覆了很多古老的行業。
所以才有人說：互聯網正在顛覆一切。
餐飲業前提發生改變了，這個時候你發現光會打法的人就發現打法無效了。
這時候我們就要一起研究，更深層的本質問題，才能應對互聯網的挑戰。
餐飲業可以贏家通吃嗎？
互聯網最重要的一個邏輯是：贏家通吃。
阿里今天佔整個中國電商的70%左右的市場份額，而京東佔了將近20%，剩下的加在一起分掉10%左右。
所以這意味著在互聯網行業中間，很多的產業是贏家通吃的。
我有很多做餐飲業的朋友，他們會問我說：我們現在沒有一家餐廳你能做到超過中國餐飲業5%的市場份額，互聯網來了，我們餐飲業今天會有巨大的機會，就算我做不到第一名，佔70%市場份額，做到第二名，佔20%，那也是不得了的成功了。
但是我說，贏家通吃這個事情在餐飲業是行不通的。
不過，這其實也不是一件壞事。
不要沮喪，這對大部分的餐飲企業來說是好事，因為這才讓我們有百花齊放的一個機會。
單店經營能力越來越重要
很多做餐飲的朋友是以加盟的方式經營的，我們沒有遇到互聯網之前，我們並不能深刻理解連鎖經營的本質是什麼；互聯網來了之後，我們終於可以深刻理解到底什麼叫連鎖經營。
連鎖經營的本質就是解決信息不對稱問題。
舉個例子，我去美國，人生地不熟，發現好多餐廳，我也不知道到底哪家好吃，哪家不好吃。很痛苦，很糾結。
這時候，我突然發現一家肯德基。我會怎麼辦？我肯定就去肯德基了。
為什麼？
因為肯德基是連鎖經營的，全球估計有上萬家店，但只要我去過一家，吃過後，我就知道了這家的口味大概是什麼樣了。
而其他餐廳，我對它們一無所知，所以我會走進肯德基，肯德基用連鎖經營的方式有效解決了信息不對稱的問題。
但互聯網來了之後，會發生什麼呢？
美國有個APP叫Yelp，它是點評模式的發明者。
Yelp曾經就公佈過一個很有趣的分析，它發現那些有Yelp所能覆蓋到的餐飲商圈，連鎖餐廳的業績就下降的很快。
為什麼？
因為一旦有了，Yelp或者美團點評這樣的軟件，我們就不用完全依賴連鎖經營品牌給我們帶來的熟悉感來選擇商家了，我們完全可以依靠第三方用戶的點評來篩選。
這是互聯網通過消除信息不對稱對連鎖經營的一個衝擊。
過去我們依靠連鎖經營的品牌就可以過得很好，但是現在，因為互聯網解決了信息不對稱問題，我們每個經理的單店經營能力、單店的個性化、單店對附近人群的吸引能力就會變得越來越重要。
單店的本質，是一個流量收集器，然後通過「銷售=流量 x 轉化率 x 客單價 x 複購率」的公式經營。
互聯網教會了我們流量轉化率、客單價、複購率這些東西，相信大家已經對這些概念非常熟悉了，這裡不再贅述。
互聯網教會了我們用公式化的思維去理解商業，這是過去線下也許沒有充分理解的，一家單店也應該用互聯網的邏輯，至少我們能夠結構化去理解它。
你一旦結構化理解的話，你發現經營一家單店和經營一個互聯網上的APP是沒什麼差別的。
所以在百勝集團分享的時候，我對1萬多名餐廳的經理說，你們真的變得越來越重要了。
餐廳的創造價值
與傳遞價值
有人說，互聯網正在顛覆一切。
這些年互聯網顛覆的最主要是什麼呢？
訂閱咱們「劉潤」公眾號的朋友應該知道，互聯網顛覆最多的就是那些傳遞價值的部分。
關於傳遞價值和創造價值，我們已經說了很多、很多，這裡也不再贅述。
可一家餐廳是傳遞價值還是創造價值呢？它的本質又是什麼呢？
很多經營餐飲的朋友會說，餐廳不就是廚房加桌子嘛。
其實不是，為什麼？
因為餐廳的廚房它的本質是創造價值，而餐廳的桌子的本質是傳遞價值。
理解這個本質之後，你才知道它們分別扮演了什麼作用。
在這個時代，如果理解互聯網可以一部分取代傳遞價值之後，重新分配創造價值和傳遞價值在餐廳的比率，就會是一個創新。
我演講結束後，去青島機場2樓的肯德基用餐，發現2樓的肯德基是沒有廚房的，它是打電話讓1樓送上來的。
這就是一個很有趣的創新，肯德基用一個廚房所配備的全功能餐廳，服務於幾家跟它比較靠近的衛星餐廳。
為什麼這麼做呢？
就是每一家門店，吃的店、衛星店，其實本質上都是前店，都是傳遞價值，但是他是在這兒消費的，而廚房是製作的，是創造價值。
所以他一旦明白創造價值和傳遞價值可分割的時候，它就可以迭代出一種創新的商業模式，叫做輻射式開店。把整個機場的流量全部都收集起來，它也不需要去浪費太多的面積來做廚房，來做創造價值。
一旦你理解了商業本質之後，你就會有更多的一些過去從來都不這麼幹的一些創新。
甚至到未來，我們說可能還可以幹什麼呢，這家廚房啊，乾脆我根本就不要開在機場裡面了，我把廚房就開在機場的地下室，或者根本就沒人到的地方，你開在那之後，你的租金成本大大下降，然後在機場的裡面就開這種衛星店，這時候他把廚房面積的租金又下降了，它的利潤率就有可能再進一步提高。
這就是我們說的，你理解了商業的本質之後，再來理解餐飲業，它的創造價值和傳遞價值過去是不可分割的，互聯網來了，現在理論就有機會來分割了。
互聯網是幫助創造價值者的工具
理解了創造價值和傳遞價值的本質之後，我們再去看這幾年興起的互聯網外賣行業，你也就能有更清晰的理解了。
肯德基也有自己的外賣服務。我和百勝的CEO屈翠容還特地聊了聊肯德基的外賣服務。
我問她，你們自建團隊今天效率怎麼樣？
她說今天肯德基自建團隊騎手90%以上的送貨，都是在30分鐘之內完成的。
你想一想這個事情，那可是今天的新零售的巨頭典範盒馬鮮生夢寐以求想做到的。
盒馬鮮生今天也在做一件事情，就是每3公里為距離開店，然後做到足夠的密度，就是為了實現30分鐘快遞。
30分鐘快遞這件事對肯德基和盒馬鮮生有一個看上去截然相反，但是技術完全一致的邏輯。
什麼邏輯？30分鐘送貨有什麼好處？
盒馬鮮生好處是，如果實現30分鐘送達就可以不用冷鏈物流了，它的成本會大大降低；對肯德基也是一模一樣，肯德基要的東西不是冷，它要熱。
所以30分鐘能送到之後，它根本就不需要花大價錢考慮如何保溫了。
肯德基有個數字，他有46%的生意都是來自於線上的訂單。
我們以前說盒馬鮮生，它有的店能做到30%的生意來自於線下，70%來自線上。
這是非常了不起的一個數據。
因為一個線下實體店，地方就那麼大，即使翻桌率做得再高、想盡各種辦法提高每位進店客戶的客單價，也會有天花板。
但是如果能讓人不到店也能消費，這才是一個巨大的、全新的方法，提高單店的業績。
屈翠容在演講的時候，說她特別同意我的一句話是：2018 是豬紛紛落地的一年，2019 是鷹突圍的一年。
突圍必須要有抓手，要有關鍵的著力點。
肯德基的著力點是什麼？
外賣就是其中一個，外賣業務是肯德基未來非常重要的一個支撐。
而且它有天然的優勢，是因為百勝中國有8000多家的店，它的外賣的騎手隊伍，不僅可以服務於肯德基、必勝客，還有服務於它的其他品牌，甚至還可以服務於更多的其他的合作夥伴。
她提出一個叫3D戰略，叫做Digtal數字化，還有Data數據和Delivery外賣。
寫到這裡，我想說哪有什麼互聯網顛覆一切，互聯網其實是一個很好的工具，它其實幫助的是那些優秀的創造價值者。
你只要做得足夠優秀，其實你不用特別擔心會被時代所顛覆。
創新、創新、創新
肯德基的另一個抓手是什麼？
是會員制。
現在肯德基有自己的獨立的APP，叫超級APP，現在肯德基的會員數已經很驚人了，它現在的會員數已經有1.6億人；
必勝客也有自己單獨的APP，它的會員數有5500萬人。
這2個當然有重疊，加在一起已經超過了1.8億，也就意味著中國14億中間有1.8億人都已經是百勝集團的會員。
我專門去請他們幫我拉了一個數據，現在會員和非會員的消費的水平，在肯德基裡面會員的平均的客單價是35塊，而非會員是32塊。
看上去差別好像不大，10%左右，但10%你千萬不能小看它，對一個這樣體量的公司來說，其實這個金額已經是巨大差異了。
而且你算的是客單價，你還沒有算頻次，因為是會員，消費的頻次可能會更高。
你還有機會推送各種各樣個性化訂製的優惠券，他們在給會員服務的時候已經有AI推薦了，根據你過去的消費、根據你的偏好、根據各種東西，然後給你推薦優惠券。
你發現每個人的優惠券很多都不同，又會提高他的頻次和客單價。
百勝的CEO屈翠容也跟我分享了一個東西，她說過去我們認為必勝客主要應該是年輕人歡聚的消費，而肯德基是家長帶孩子來過生日。
可是一旦有了Data數據之後，發現必勝客其實更多的比率是來自於帶孩子的家庭。
如果沒有Data，我們就走彎路了。
屈翠容在講到肯德基未來如何保持持續的競爭力時，她講了3遍創新。
我覺得這不是口號，肯德基確實有巨大的創新基因，除了上面說的2個抓手，還有很多菜品、開店模式、口味等等各種各樣的創新。
這是讓我對肯德基刮目相看的。
我們說為什麼肯德基進入中國做得這麼好？
你說因為它做得好吃、因為它連鎖經營，這些當然很重要，但都是「術」這個層面的。
「道」這個層面是什麼呢？
在過去，是因為文化勢能，在美國很強大的時候，我們會覺得它什麼東西都好。所以即使肯德基剛來中國的時候，即使很貴，是奢侈品，我們也覺得它好吃。
但今天，中國跟美國快要平起平座了，中國人對自己的民族自信、文化自信會更加強大，所以大家不會再覺得吃一頓比薩是特別了不起的事，吃個漢堡也很洋氣了。
互聯網的興起，又消除了餐廳的信息不對稱。所以在這個情況之下，肯德基、必勝客的競爭對手是無數的「小」——只要是有點特色的餐廳，都是它的競爭對手。
肯德基、必勝客今天面臨挑戰會特別巨大，這就要求團隊必須要有本土的創新精神，而不能再依靠過去的品牌的優勢和連鎖模式的優勢來獲勝了。
小結一下
- 餐飲行業沒有贏家通吃。
- 互聯網時代，「連鎖」和「單店」的重要性天平，向單店傾斜；像運營一個app一樣，運營一家門店；單店的本質，是一個流量收集器，然後通過「銷售=流量x 轉化率x 客單價x 複購率」這個公式，把流量轉化為存量。
- 廚房是創造價值，餐桌是傳遞價值。通過外賣讓不到店的人也能消費，是提高單店業績的重要方法。
- 即使身處最古老的行業，依靠互聯網工具提高創造價值，在創新的路上一路狂奔，你也不用擔心會被時代所替代、被顛覆。
最後，送給所有閱讀本文的朋友一句話：
可能你現在真的很難，但沒有什麼困難不能跨越，只要開始就有希望。
2019，祝你突圍成功，也祝肯德基牢牢抓住它的2個突圍的抓手，突圍成功。
※本文獲劉潤公眾號授權轉載，原文：身处古老餐饮业的肯德基，如何应对人们说的互联网颠覆一切？
責任編輯：黃楸晴
核稿編輯：葛林
