光是擔心、不斷討論,還是無法控制時間,只有實際改變現況,才能夠確實掌控,但不論是對企業或者是對個人來說,改變總是會受到心情、資金、時間等種種因素影響,必須有相當的勇氣才行。

豐田生產系統不會一次挑戰破格的大改革,而是先由小地方開始改善,再逐一度過難關。除此之外,還有一個重要特徵,就是每日累積小小的改善。

只有同時做到「小事要立刻動手」和「每日累積」,才能累積成重大變革。這套系統的運作方式原本就很慎重。那麼,為什麼還會建議大家每天做?這是因為擁有強烈的危機意識。

從1995年就任總經理的奧田碩身上,就能明確感受到這種危機意識。他曾經如此表明自己的信念:「我希望大家都能知道,對今後的豐田來說,什麼都不改就是最糟糕的事。即便多次嘗試錯誤都沒關係,我希望大家對於勇敢挑戰,給予合理的評價。」

然後,他又接著說:「我希望大膽的重新檢討,有關經營資源的投入與權限的問題,讓大家都能放手挑戰。」當時的豐田車款都不是針對年輕人推出的,市占率也一路下滑。即使如此,豐田還是遙遙領先其他競爭對手,業績也好得沒話說。

即使如此,奧田碩之所以如此執著於改變,正是因為他有一種急迫感,認為:「豐田所處的環境十分嚴峻。」他也這麼表示:「這1、2年的因應對策,將成為重要的分水嶺,決定了進入21世紀後,豐田會是一家持續成長發展的公司,還是會變成曾經在20世紀盛極一時的公司。」「3年內如果什麼都不改變,公司就會垮。」

連豐田都很難完成大變革

奧田碩認為,企業的壽命基準是40年,而經營者的使命則是,把企業壽命延長到50年、60年。

根據日本「帝國資料庫」(帝国DataBank)調查研究公司在2014年的調查顯示,日本有2萬7千家以上創業超過百年的公司,毫無疑問,日本是全球頂尖的長壽企業大國。

可是,企業不光是靠長壽,就可以在全球舞臺上占有一席之地,如果目標只鎖定在延長企業壽命,豐田要活過百年,並不困難。但如果要一直維持全球第一的地位,就必須不斷改革,而且這種改革,最好不要依循過去的做法。

奧田碩的願望,大概是希望豐田成為百年革新企業,而非僅僅是百年企業。要達成這個願望,別說是3年,更必須以1年、半年為單位不斷改變……他希望員工能有這樣的危機意識。

豐田是少數不抗拒改變的公司,即使如此,如果是大型的變革,也不是一蹴可幾的事。舉例來說,擔任第九代COROLLA車款開發主任的吉田健大膽推動開發,不過最初的設計卻被指為:「不還是一輛COROLLA 嗎?」「就算豐田自己覺得改變了,但如果市場上不覺得有改變,也沒有用。」於是他被迫進行更大膽的變革,一切從零開始,重新檢討。

現今這個時代,不少企業都高舉變革、改變的大旗,但幾乎沒有一家企業的危機意識,會高到認為1個月沒改標準作業,就等於是1個月沒做事,或者是3年內如果什麼都不改變,公司就會垮。

連危機意識這麼強的豐田,都很難推行重大變革,這也正是為什麼每天逐步改善、日積月累持續會如此重要的原因。

書籍簡介

蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理:不白做、不閒晃、不過勞,再也不會說「來不及」

作者: 桑原晃彌

譯者: 李貞慧

出版社:大是文化

出版日期:2022/02/25

作者簡介

桑原晃彌

1956年生於日本廣島縣,畢業於慶應義塾大學。為經濟、經營管理專業新聞工作者。在業界報紙記者、就職諮詢顧問等領域累積實力後,成為獨立新聞工作者。

  在推廣豐田生產系統而聲名大噪的Cultivating Management股份有限公司擔任顧問,採訪許多豐田生產系統的實行現場、直接受教於大野耐一等豐田人,並主導許多相關書籍與講義的製作。另一方面,他也以「以人為本的工作」為題,持續發布商業技巧、人才培育等相關訊息。

  著有《開運!名經營者名言錄》(PHP研究所)、《創造Facebook的人︰馬克‧祖克柏的工作術》(幻冬舍)、《華倫‧巴菲特 創造巨富的七大法則》(朝日新聞出版)、《傑夫・貝佐斯創立亞馬遜的工作法》(講談社)等。

譯者簡介

李貞慧

臺大工商管理學系畢業,日本國立九州大學經濟學碩士,取得中國生產力中心第十屆中日同步口譯人才培訓研習班結業證書,擅長中日對譯,目前專職從事醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、金融商業、美容等口、筆譯工作。
  
  譯有《選股的技術》、《工作一定要用到的統計》、《股票一年買賣兩次,最賺》、《一人開公司也能搞定的財務管理實務》、《賺錢公司也會倒閉!讀財報最常犯的40個誤解》(以上皆為大是文化出版)。


責任編輯:鍾守沂
核稿編輯:李頤欣