在微軟工作時，我管著來自中國、香港、台灣、韓國、印度的團隊。我的下屬十分優秀，他們年薪百萬。自己創業後，整個公司非常小，10個人都不到，但是每個人都有熱情，個個都很有能力。

熟悉我的人，都知道我把一句話當作培養自己和員工的座右銘：We hire for attitude and train for skill .（我們僱用態度好的人，然後培養他們的能力。）

但是在大家想做、能幹的基礎上，我一直還有半句話沒說出口，這是構建一切的前提，也是原則和價值觀：員工是人，最重要的是讓員工過好自己的一生。每位員工從來到走，是個週期性的過程，也是我們熟悉的「選育用留」。作為一名管理者，在每個階段，都要對員工負責。

選人

能投履歷來應聘的伙伴，除了少部分家裡有礦、想體驗生活的，大多都是有意願想把工作做好的。首先我們要具備的就是篩選的能力。這點做得不好，是整個悲劇的開始，畢竟招進來了再想出去，那就難了。德才不配位，會毀了公司；埋沒了千里馬，會毀了員工，篩選培養能力的起點，是面試。

在微軟面試是一場勞心傷神的車輪大戰。從早上9點半，一直持續到下午4點半，我一個人在會議室經過6輪面試，每個面試官都花1個小時面試我。從技術理解的程度、智商測驗再到英語考核，非常折磨人。臨近中午，還有面試官在我答題的時候，當著我的面吃起了午餐。最後第7個人，是時任微軟中國總裁唐駿。1個小時過後，他和我說：恭喜你加入微軟。那時我意識到，面試要重視，要謹慎。

向應聘者問出好問題，至關重要。問別人主導了什麼專案，不是好問題，他會回答，我做了好多工作。要接著問：「那誰是經理，誰是副手，誰比較突出？」這是編不出來的。亂編報出了名字，萬一打電話做背景調查怎麼辦？

問別人參與了幾個專案，不是好問題，他會回答，我很努力。要接著問：「有幾個工程師？舉幾個關鍵例子？是如何溝通的？數據如何？」才能問到重點。跟蹤追擊、層層深入，才能水落石出，找到貨真價實的伙伴。

怕就怕在，他說他去西天取經，你以為他是唐三藏、孫猴子、豬八戒、沙和尚，哪怕他是白龍馬，但其實他只是路上那根扁擔。如果招了這根扁擔，對公司、對員工，都要完蛋。

育人

好的公司，都有一套科學的育人體系。 員工70%的成長來自工作，Learning by doing，在工作中學習。 於是很多公司把人招進來後就直接丟去做事，不管、不顧了。其實還有20%來自向他人學習。很多公司都會指派導師，員工不敢問經理主管的問題，可以放心大膽地問導師。剩下的10%成長，只能透過培訓提高。

員工不是彈簧人，提升能力也不是速效藥，不能一蹴而就；不是動手術，也不是吃菠菜的大力水手，更不能秒變為綠巨人浩克，要慢慢培養鍛煉。 因此在構建能力過程中，受挫是必然的。主管要幫助員工渡過低谷的時期，不然員工會覺得自己傻，自己笨，工作到懷疑人生。 我們要把熱情的生手，變成激情的熟手。我也想順便多說一句，5月份跳槽的人越來越多，6、7月份新入職的年輕員工也越來越多，想要構建自己的能力，多問、多想、多做總是沒錯的。如果你的公司不幸沒有好的育人體系，那你更要努力教好自己。

用人

知人善用，把合適的人，放在合適的位置上。說起來容易，做起來實在是太難了。難的地方，不在於用，而在於知，我們對人的了解，總有偏差。了解差異性，可以試著借助一些前人的思考、現成的工具。我在微軟剛開始管理團隊時，被要求在網路做了200多道MBT測試題（Myers-Briggs Type Indicator，邁爾斯-布里格斯性格分類法）。拿到報告，大吃一驚。我一直以為自己是個外向的人，但其實不是，我的外向，是職業一刀一刀雕刻出來的有效行為，但我的能量，其實來自於安靜地思考。

知道員工是什麼樣的人，才能知道放在什麼樣的位置，這才是真正對他負責。我見過控制欲特別強的老闆，時時匯報、事事過問，下屬做的最多的工作是請示。這樣的人，不適合做管理，去做財務、法務那些對風險控制極強的職位，是你的天下。我也見過創造力特別強的員工，從衣著到髮型，都在宣告著特立獨行。這樣的人，不喜歡按時上班，是脫韁的野馬，那就給他一片草原吧！獨立的場景、自由的環境，才是他的王國。

我還見到過最離譜的用人方式，是把團隊變成了軍隊。軍隊裡的每個人都是一模一樣的。為什麼要把被子疊成豆腐塊？為什麼閱兵時一定把腿踢到30°、45°？這有什麼用，能打仗嗎？也許不能打仗，但能創建權威，能樹立紀律，能有絕對服從。軍隊裡的人，千萬別有個性。但是公司裡的人，是創造的人，必須要有個性，必須要多樣。可以強調執行，可以有軍隊文化，但別真把團隊變成了軍隊。員工是人，不是機器。

留人

這個階段，最見公司和老闆的格局。我一般會看兩點：他用什麼方法留住你的人？他用什麼方法留住你的心？留住人，有太多方法。比如微軟會用選擇權的激勵方式留住一個人。微軟的發放方式很特別，今年考核優秀就給。但是這筆分4年給你，每年拿1/4。言下之意，想要拿完，要待4年。第2年又考核，又很優秀，又獎勵選擇權，又做4年。所以這筆獎勵，可能永遠都拿不完，任何時候離開都有損失。這是用制度設計留住一個人，光明正大。

但有些手段，比較不那麼光明。比如說用戶口限制流動。不簽離職書、不寫推薦信、有些更嚴重的，還扣留了相關的證件，就是不讓你走。這種做法，留得住人，留不住心。

想留住心，也許就是我們開頭說的，知道員工是個體的人。首要並且最重要的是，讓員工過好自己的一生。他走進了你的公司，更是你的公司走進了他的生命。我一直認為，公司不是家，老闆和員工不過在一生的旅途中彼此相遇，度過一些難得的時光。很多老闆，把員工當成自己的固定資產，用技術手段留住甚至鎖住，絕不放人。任何人走，都覺得是背叛了自己。

當你說出員工的忠誠度不夠，其實就是在說自己的領導力不夠。其實很少有人，真的在一家公司做一輩子。做得不好，少一個朋友、多一個敵人，走時滿心怨氣、出門到處黑你。做得好，人已走遠，心在原處。兩個同路人，歡聲笑語走到岔路口，最合適的方式是說一聲：後會有期。祝福你，你該有自己的生活，去過好想要的一生。

＊本文獲「劉潤」授權轉載，原文：對待員工的4個階段：我如何讓員工過好自己的一生？

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核稿編輯：李頤欣