聯電宣明智：沒弄懂這件事⋯企業再拚，也不過「陪玩的犧牲品」

在產業界服務了這麼多年，除了聯電之外，我也參與投資超過上百家公司，發現成功的企業或領導者，往往是「先勝而後求戰」，他們不是因為打敗敵人才獲勝，而是先知道勝利的契機，才會開啟戰爭。

戰爭尚未開打，如何能提前先看到贏的契機？

我的第一份工作是專門生產收音機電晶體的公司，當時市場需求熱絡，公司信心滿滿，對於獲利勝券在握。一開始，市場果然如預期，反應很好，但是漸漸的，產品開始越來越難賣，價格也不斷下滑。

公司檢視產品，並未發現任何問題，我私下四處打探，才驚覺原來我們產品居然是跟競爭者的次級品搶市場，他們可以不計成本的銷售。

當時的競爭者之一，是國際大廠快捷（Fairchild），他們將高性能規格的一級產品主攻軍用市場，價格好、利潤高，至於生產過程中一些不符高規格的次級品，就被他們賣到收音機市場。原來我們千辛萬苦生產的主力產品，對他們來說，卻只是清庫存的回收品，價格再低都可以銷售，完全沒有成本壓力。換言之，從一開始，雙方就不是在一個對等的基礎上競爭。

傻傻的我們沒先弄清楚市場遊戲規則和競爭者的商業模式，成為陪玩的犧牲品。這是一場未開戰，就注定失敗的戰爭。知道真相後，我就選擇離開，沒多久，這家公司也結束了。勝者能夠在開戰之前，就掌握勝算，選擇值得投入的戰場。反之，看到不該投入的戰場，也懂得要趕快閃避。

你是先知先覺者，還是後知後覺者？

《孫子兵法》曾說，不善戰的將領是「先戰而後求勝」，戰爭都已經開打了，才開始想方設法的努力求勝。如果「先勝而後求戰」是先知先覺者，「先戰而後求勝」則是後知後覺者。

曾有傳統產業的人想要跨界進入傳統印刷電路板，問我有沒有機會，我的回答是：「 這個行業對新進者已經沒有機會了，許多低階的產品早就因為成本考量轉移到中國去了。」後來，他們還是堅持從最低階的雙層板開始，不出所料，該公司花了錢學習，卻找不到獲利機會。

「後知後覺」者總是等到市場百家爭鳴、景氣最高峰時才加入，他們只看到滿夜空的璀璨煙花，以為市場需求大好，卻不知道這已經是派對的最高潮。後知後覺者往往搞不清楚市場狀況，不知自己已落後對手，還興奮的大肆加碼。這種情況通常是外行人或是跨行業的人，選擇進入不熟悉的行業。

有人幽默的比喻道，產業生命週期的起落就像股票市場一樣，連平常深居簡出的出家人都開始買股票時，就是股市要大跌的前兆，同樣的，當連外行的人都跳進來投資半導體，也就是市場過熱了。

只看到產品本身的成功，卻看不見產品背後的時空環境變化，這就是很多人犯了「南橘北枳」的思考陷阱，同樣都是橘子，種在淮南是橘，移到淮北卻變成了枳，同樣的事物，在不同時空環境下，意義已經全然不同。

「先知先覺」者懂得「審時度勢」，在對的時間、做對的事。什麼是對的時間、對的趨勢？最重要的參考架構之一就是產品生命週期，同一個產品，處於競爭者少的藍海市場，還是完全競爭的紅海，命運有著天壤之別。

能夠掌握產品生命週期的趨勢變化，善用市場大成長契機，借力使力，不但事半功倍，成功機率較高，即使遇到困難，也都可以迎刃而解、安然渡過。

善戰者不作無用之攻

美國電話機市場開放的龐大商機，許多公司業績因此大幅成長，其中也包括聯電。當時，由於市場需求強勁，電話機公司出貨數量快速成長，零件供應廠商、代理商的應收帳款也巨幅增加，大家開始對客戶的財務狀況提高警覺，深怕碰上呆帳。

其中有一家電話機大廠有財務危機的謠言甚囂塵上，很多供應商找我打聽消息，我並不作猜測，立即親自向該公司的董事長求證：「我們是多年的老朋友了，現在外界傳聞很多，請你把銀行對帳單拿出來給我看看。」這位董事長也很乾脆、二話不說就秀出對帳單，事實證明謠言完全是空穴來風，該公司的財務狀況毫無問題。

後來，這家公司業績蒸蒸日上，規模不斷成長。這件事讓我深刻體悟，一家公司只要把握產品生命週期中收穫最豐碩的階段，切入高成長的產品，即使財務一時吃緊，都只是短暫的考驗。反之，若選錯時機，身處在不成長或衰退的行業中，即使資金資源再雄厚，都很難抵擋趨勢大浪退潮時的反噬力量。

善戰者不做無用之攻，看懂局勢再加入戰局，而不是戰爭都已經開打了，才絞盡腦汁找尋打勝仗的方法。好不容易看懂局勢，也搶到產品生命週期的市場先機，但還是常常發生「過與不及」，只因資源有限。

「資源有限」是很容易被忽略的時空環境變數之一。先知先覺、行動過早的人，花了高成本開發產品而領先，但往往會見獵心喜、過早衝刺，當真正市場起來時，已再而衰、三而竭。所有投入都在作功德，幫別人作嫁。其次，即使行動適時，時機掌握十分精準，也要把資源用在主力產品，才可一舉成功。反之，如果把有限資源分散在太多產品，戰線分布太廣，結果將是熱鬧一場。

我認為在市場初生期或成長期初始，市場尚無其他替代性產品時，搶得先機者很容易因為嚐到一點甜頭而盲目擴張，當年影像電話公司因為衝刺過早而造成巨幅虧損，就是血淋淋的實際案例。

先知先覺而先發先至，成功機率自然較高，但有時候，即使稍慢一步，有些企業還是能夠後發先至，這也與資源多寡有關。後發先至者，通常是大企業，有著強大的資金資源當後盾，因此還有機會一搏，若是小公司或新創公司，先機已失，成功的機會也幾近於零。

最近流行一句話：選擇比努力重要，在對的時間、做對的事，比「把事情做對」重要。即使做的是對的事情，但卻選在錯誤的時間，無論如何努力都是徒勞。

快樂出航，居安思危，隨時應變開發新產品、開發新事業，都是充滿希望令人興奮的事。在新創事業，有成功、有失敗，但也有很多不成功、卻不認輸的，能夠壯士斷腕的英雄畢竟是少數。

聯電早期得到電話機IC市場需求大增的商機，全力衝刺訂單增加產量。高興之餘，不禁擔心，盛況榮景何時結束，屆時我們會迎接什麼樣的庫存，什麼樣的倒帳？馬上見好就收可能會喪失業績獲利，再往前衝可能會有庫存、倒帳的風險。為此，我們與同仁商討，衝一定要衝，但是罩子要放亮，要看遠一些，不能完全聽客戶的，缺貨時他們一定跟你說好的，我們要找出「早期徵兆」（early indicators），來觀察市場是否有趨緩現象，提早應對。

首先，我們觀察電話機出口是用海運還是空運？缺貨時急著走空運，不缺時回過來走海運，當海運的單開始有時就是徵兆。其次，我們請在美國的同學朋友們定期到電話機零售門市，問買電話要等多久。當不需久等，表示庫存已經開始了；當隨買隨有時，庫存已太多了。我們提前做模擬剎車的準備，密切注意市場變化，比所有同業早了3個月剎車，完全沒有受到影響，打仗要贏得精采，也要收得漂亮。 

責任編輯：李頤欣
核稿編輯：易佳蓉