為了凝聚主管群的向心力，年底我辦了一次Team Building。第一個活動，引導教練廖炳煌拋出一個問題，並且要求十三個小組能達成共識。
「這個團隊要成功，現在最需要的是什麼心態或精神？」「一致的目標、溝通、不放棄、正向思考、不怕失敗、開放性⋯⋯」每個小組提出並陳述自己的主張。我這組提的則是「成長心態」。但教練規定，只能選出「一個」我們此刻最需要的心態！
所有人圍成一個大圓圈，站在圓心的教練，一組組的詢問大家答案，問完一輪後；他再問第二輪，沒有人改變答案。第三輪、第四輪、第五輪⋯⋯只有少數組改了答案，認同別人的主張。每一組都堅持著，覺得自己的主張最有道理。
時間一分一秒的過去⋯⋯這樣要玩到什麼時候？我實在忍不住了。我數度站起來，搶了教練的麥克風，站到場中央，我試圖幫大家釐清彼此的看法差異、創造一個深入的討論空間。
我先解釋，為什麼認為成長心態應該是那個共識，然後再發問：「你們這組覺得一致的目標最重要，現在集團的目標不夠清楚嗎？」「你們現在有什麼溝通上的障礙，是遇到了什麼難題，為什麼會覺得溝通最重要？」
我試圖讓大家攤開來說，藉此得到共識。但教練每次都很快搶走了我的麥克風，阻止我的發言。
半小時過了⋯⋯一小時過了⋯⋯我又忍不住站了出來，這次，我打了感性牌，「我覺得有點傷心，在座都是主管，每個人都是領導者，經過這麼久的時間，除了我以外，都沒有其他人站出來，站到這個地方，試著更多的說明自己、或者試著更努力的說服他人，我覺得自己很孤單，好像全部只有我一個人很急。」我拿著麥克風不放，一股腦的頃洩自己的情緒。
為了爭取認同，我說了一個自己的故事，從一個常想棄械逃跑的總編輯，到現在可以越戰越激昂的執行長，改變我的是「成長心態」。過去的我，是標準的「定型心態」，把自己的價值建立在外在的評價，因此在乎得失、害怕失敗、「偶包」超重。
但當我放下成敗的外在成績單，純粹只專注在學習與成長，懂得為自己的進步歡呼時，我變得越來越快樂，越來越享受挑戰與困難。因此我認為，商周要轉型成功，就要全員都能擁有這種成長心態，才能夠擁抱不確定、敢挑戰沒人做過的事，我們才可能破框、創新，發展出第二條成長曲線。
當我坦承的告白，現場氣氛奇妙的轉變了。
這時，教練再逐一詢問各組，「成長心態、成長心態、成長心態⋯⋯」一組組的，大家都改變了自己的主張。不管是被感動、或迫於權威只好贊成領導的主張，又或者急著結束這場漫長的遊戲，我們終於達成共識。一小時又四十分鐘！教練說，我們花了整整一百分鐘才達到共識。
這一幕，震撼了每個人，尤其是我。要達成共識，竟然如此困難。
這一幕，是不是也常發生在我們的工作現場？
「在這個活動中，誰最堅持？」炳煌說，我這個CEO其實是從頭到尾最堅持的人。
要放下自己的堅持、要主動傾聽對方、要積極爭取別人的理解，原來是這麼不容易。廖炳煌是體驗教育老手，本精於塑造情境，甚至故意凸顯情境的矛盾與極端，讓每個人藉此碰觸到平常摸不到、絕不著的潛意識。
在這個活動裡，我們可以看見，團隊共識，並不是所有人都完全同意的。但是，"Disagree and Commit"是Intel創辦人葛洛夫、Amazon創辦人貝佐斯對「團隊共識」的看法。這意思是，如果經過了充分而積極的討論，這過程所形成的團隊共識，即便不是每個人都埋單，但團隊的每個人都必須全力支持。
過程的兩大重點是：
一、團隊決策過程裡，成員要能勇於說出自己心中的反對意見。
二、當決議形成後，所有成員必須統一口徑、對該決議有執行承諾。
所以，「團隊共識」的重點在於它的形成過程，它必須藉由成員高度投入、有建設性的討論、互動，共同找出最佳解決方案。而一個卓越的團隊就是透過這樣一次次的尋找共識過程，而被建立起來。
一小時又四十分鐘的情境遊戲，讓我們再度看見團隊共識的意義與價值。
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