《彼得原理》是管理學家勞倫斯.彼得(Laurence Peter)1969年出版的同名書籍,其中提出的「彼得原理」意指:在組織或企業等級制度中,人會因其某種特質或特殊技能,被擢升到不能勝任的高階職位,最終變成組織的障礙物及負資產。

顯然,這是大家都不樂見的結果,對人才、對組織都不是好事,但彼得原理在實務上卻很常見。為什麼會這樣?有什麼方式可以避免我們在拔擢、升任人才時掉入這個陷阱?

傷組織、傷人才,如何避免彼得原理發生?

我們可以從瑞姆.夏藍(Ram Charan)《領導梯隊》這本書的概念來思考。

一、誰才是真正該被栽培的接班人?

首先,想一想:誰才是真正該被努力栽培的接班人?

主管要儘早辨識潛力領導人才,看出他們的領導潛力。就算是低階領導者,也必須學習如何辨識具領導才能的員工。現任資深領導者也必須和這些較低層級的領導者合作,從實務上了解實際情況,才不會因為「成績好」一時誤判,讓重用成了逼退。

有潛力的領導者,往往具有兩項外顯特質:領導天賦、商業頭腦,後者尤其重要。《領導梯隊》提到,商業頭腦很難被訓練,通常是來自個人天賦或是成長經驗,也就是台灣人常說的「生意子難生」。實務上,我常看到許多經驗不多,但很具有商業敏感度的同事,不管派去賣哪個服務/產品,都可以做得有聲有色。商業頭腦很難訓練,如果遇到這樣的人才,要立刻標示起來,仔細列入名單觀察才行。

二、是否擁有與人共事、激勵他人的能力?

一個好的領袖,會讓大家都想與他共事,他會擁有在低谷時持續激勵他人的特殊能力。

傳統上有一個說法是「領袖魅力」,但大家可以觀察一下身邊的領導人,並不是每個人一出場都像明星,或說起話來令人目不轉睛,但工作起來的安心感、正面受激勵的感受,讓與他們共事的人變得更好,也願意進一步挑戰更多,這反而更常見。大家再苦,都想跟著他一起打拼、低潮時願意和他聊聊,這雖跟明星風範大有不同,卻是很棒的個人特質。

我自己在團隊裡,就有看過許多有潛力的人才,他們即便不是領導人,但在推展專案時,卻能凝聚跨部門同事,讓大家主動為他的案子投注心力,這個情況也值得標示起來特別觀察,或許是一個潛力領導人呢!

三、能否從不同視角,剖析混沌不明的情況?

第三項要素,是能從宏觀視野和多個視角,來剖析複雜、無法量化的情況。像是這幾年疫情起伏,生意雖然難做,卻成了可以觀察潛力人才的好時機。當大環境變數增多,時局未明,卻能開啟多種不同視角、分析當下能做的商機,這是很難得的能力。

如果你現在重用的員工,並不具備以上特質,也不用氣餒。認真、負責、有貢獻的員工,絕對有可以專長發揮與貢獻的領域,適才適所發展,對組織才是真的好事。

接班人、領導人的位子不多,千萬不要掉入陷阱,因為員工擁有某個特殊技能、表現優異,就把他提拔到不能勝任的高位。小心彼得原理效應,成了逼退員工的最後一根稻草。

責任編輯:李頤欣
核稿編輯:鍾守沂