前陣子在一家南霸天公司做主管培訓，中午下課時，一位吳同學走來問我：彭老師，可以請教你一個問題嗎？
他說，據他所知，台積電的人都想升遷，但他公司的員工卻沒人想升遷，他在其他公司的朋友也告訴他，他們公司沒人想往上晉升。為什麼公司之間會有這樣的差異？
離開台積電這幾年，從沒有人問過我這個問題。我跟他說，憑良心講，我不知道是不是大部分的台積人都很想升遷，但我可以以個人經驗聊聊這個問題。
我在台積電工作的那段時間，確實有同事想升遷，因為大家都不希望一輩子再當工程師。我就以過來人的經驗分享，我與那些想升遷的同事，為何想要往上晉升：
1. 視野跟格局
位階不同，開會的層次不一樣。如果你還是工程師，開會的範圍只限自己的部門，頂多在承接專案時，有跨部門合作的會議。但當上主管之後，你可以跟很多部門的主管開會，甚至會有機會參與更高階的主管會議。
作為主管，你會需要參加部門策略或方向的擬定會議，這些會議的規模與層次，會打開你的工作視野與格局。而這些格局上的開展，對個人日後的職涯有很多加分效果，否則日後中年危機的比率會變高。
2. 薪資結構
我有一些朋友任職於中小企業，當上主管之後，工作變多、薪資結構上升的幅度卻不大，因此會有「既然薪水沒增加多少，為什麼要扛那麼多責任」的埋怨。
我在台積電的時候，只要是從工程師升上管理職的主管，年薪大約會是工程師的1.5倍以上，另外還會加上管理職的薪水。換句話說，管理職的薪資福利相當誘人。
3. 豐富的培訓資源
越來越多的公司會將培訓資源優先放在主管身上。原因很簡單，因為這些主管已經在公司工作一陣子了，他們對公司的認同感高，留任機率也相對高。如果能夠運用培訓方式，提升他們的管理能力跟領導能力，對公司來說會是一項有效投資。
當年我從工程師升上副理，公司就有給予我們一系列主管管理培訓。這些培訓課程，在我們還是工程師時，是完全學不到、接觸不到的。而這幾年我也觀察到，公司的培訓資源有愈來愈集中管理職的趨勢，未來一般員工的培訓機會，可能會愈來愈少。
4. 管理職權利
或許對有些人來說，工作上班只要能夠完成主管交代的任務就好。
但我總覺得，工作單位若沒有權利，任由其他部門擺布，不是一個很好的狀態。例如，如果我本身有一些權利，我就可以在會議當下做出決定，加速計畫推進。對於真正想有所作為的人，擁有一些工作上的權利，工作過程會更有成就感。
5. 不需要輪班（時間自由度）
我還是工程師的時候，幾乎每個月假日都要值班，過年也跟同事輪流執勤。每天要準備的生產會議報表，也是由當時工程師的我們，固定每天製作。當時我總覺得工作的時間，完全沒有自由度。
身為管理者就不一樣了，管理者的職責是管理部門，讓部門設定的目標跟方向可以達成，他不一定要在某個時間點非做什麼，時間彈性較多，也是我比較喜歡的方式。
這陣子遇到一位朋友，聊著聊著，他突然跟我說，他現在還在輪大夜班，我嚇了一跳。他說，主要的原因是因為他還只是個職員，需要配合部門輪班，這對於年紀大的同仁，真的蠻辛苦的。
6. 學習的養分
如果你假定自己要當上管理職，你學習的方向會不太一樣，你可能會停止學習，因為你不想升遷，只希望把主管交辦任務做完就好。如果你想升遷，你可能就會計畫在工作上有所表現，想做好專業，來凸顯自己的價值。
當年，我有為自己設定時間，要當上管理職。在這個過程中，我確實有更強的企圖心跟工作策略，我最後也如願升上主管，在那一段設定升遷目標的期間，我反而學到了最多的東西。
回歸吳同學的提問，他的問題本質可能是：為什麼公司的同仁沒有這樣子的企圖心？我想，這個問題要回到組織制度的設計，來驅動同仁向上晉升。
責任編輯：李頤欣
核稿編輯：鍾守沂
