一、領導者交辦其他人推動

領導者學習完OGSM後覺得工具強大，回到企業「馬上交辦」：不論是其他同仁接力來上課、或者擴大規模做教育訓練。然而領導者卻跑去做救火、緊急的工作，偶爾回頭問問大家「表格用得如何？」彷彿置身事外。這是誤把OGSM當成仙丹，忘記真正要變革的主體與目標。而同仁眼見這事由特助或副總接手，心裡自動解除「變革」警鈴，對策就是「上層詢問再動作即可」，降級重要性。

變革一定需要領導者親自上戰場、持續推動，過程中透過不斷溝通，讓團隊處在正面積極的氛圍裡，並一再表揚高度參與者，讓其他人從觀望到願意跟隨。

二、沒有例行會議對焦微調

OGSM層層解開後，有領導者的意志、願景，並有公司上下全員朝著目標前進的方向。但問題來了，主管們太忙了，只有授權，沒有實際「管理」的意義。也就是說，大家都花時間辦共識營、策略會議來寫OGSM，但卻沒有「監督動作」，如此一來，如何確認「時間到了，這些規劃會如期發生？」

建議作法是，用週會或月會來調整校正；也可以照表格裡面的關鍵日期，決定開會頻率。引導教練張敏敏指出，開會的層次是「檢討過去、確定未來、臨時動議」。

舉例來說，會議一開始，先「檢討過去」：在此之前，各樣的行動指標是否已完成？如果沒有完成，補救方法是什麼？

接著「確定未來」：詢問在下一個檢核點，計劃內容如何、進度如何、是否能完成、是否需要額外或跨單位協助？最後的「臨時動議」，可讓會議更加完備。

三、將變革結果與短時間的業績績效綁得太緊

引導教練張敏敏經常在課堂上提到，OGSM其中的Objective最終目的，建議設定為三年左右，不建議此文字常常改變，這是個前進的方向、引導大家前行，同時也是重要的信念與夢想，它往往乘載著初衷與起心動念、一個當初大家覺得「我們獨特價值」的核心。

如果O常常變動，同仁們將在思考中迷失方向，最後就是不再重視高層指令，只是一昧達成目標。由於，一個「最終目的」裡面會有多個關鍵字，每年可以將重點放在不同的關鍵字上，往下開展具體目標與計畫。

例如「朝著結合IoT創新科技，接軌家電智能，成為每家每戶信賴的生活小幫手」(出處：《OGSM變革領導》61頁》，第一年想要對準「結合IoT創新科技」這個關鍵字，第二年也許想要對準「接軌家電智能」這個關鍵字，每年展開的「具體目標Goal」就會不同。

變革需要時間，引導教練張敏敏建議，變革的成果，短期內不要和業績、毛利率、年產量等，有太緊密的連結，因為容易承擔來自股東的壓力，而讓變革失去支持的力量，也同時擾亂變革的步驟。

應該要設立一些「前進指標」，像是新人的留任率、員工自動認養專案的比例、員工的幸福企業感受等，因為員工的工作態度能有效投射對公司變革的想法，並成為企業的無形資產，也能讓變革的過程更穩定。

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