主持人問（以下簡稱問）：你那時候剛回來企業的時候是37歲，在二代接班中，屬於比較成熟、有一點職場經驗的，能否回想一下，當時公司你看到什麼危機？

曾盛麟答（以下簡稱答）：2010年只有上海葡萄王有危機，臺灣葡萄王跟葡眾是賺錢的。所以對很多同仁來講，他們不覺得有什麼危機。當我想要改變，他們都會很大的反彈，他們覺得我做十幾年了，公司也一樣賺錢，為什麼要改？

同仁們危機意識不大，但我自己是有危機意識，我從外面回來，我發覺怎麼落差這麼大？就是一家非常傳統的公司、產品都是銀髮族會買的，於是我就從臺灣做起。但要怎麼創造「危機感」？

首先是團隊，先要有團隊。我一個人回臺灣，沒有帶任何人回來，我就從104、1111網站上自己招募。

至於老臣，老臣有兩種，一種他是真的「為了反對而反對」，不管你怎麼做，他就是覺得你沒辦法跟他匹配，因為你資歷淺、你只是好運、是二代，所以他對你提的什麼方案都反對。

但有一部分老臣，他們對公司很忠誠，他們只是「不懂為什麼要改變」，所以除了我加進一些新血，我會來溝通後者，他們願意改變，我會把他拉到那個團隊裡面去，我不會讓變革的領導團隊全部都是新人，因為如果全部都是新人，也會造成新舊滿大的衝突。

我不會說因為我是二代，就要大刀闊斧來做很大的改變。我身段比較軟，我都稱呼前輩們大哥、大姐，去解釋為什麼要這樣做。偶爾我也會拿政府的法規來宣導，因為我常去上一些課，現在要求說要獨董、要ESG、要零碳排，是政府法規要求，我們也必須去做。

如果不是政府要求要有獨董，我父親應該也不可能考慮，他覺得我們是家族企業，為什麼要有外人進來？我說沒辦法啊，政府要求這個，我們提早準備反而好，不然時間逼近臨時找人，又找不到對的人一定更慘！其實外在環境一直在變，我把它溝通出來，變成一種「迫切感覺」，雖然這氛圍會讓人緊張，但總比被動被決定命運來得好。

問：這蠻高明的，首先是你的變革團隊是新舊混合。第二個是你的身段柔軟，第三是去先營造一個內部共識，而且師出有名。你為什麼會選擇比較軟性的手法？能否談一下你的考慮以及思路過程？

答：我有分享過，我進公司的時候，真的很多同仁都是看我長大的。他們都很好，我跟其他二代在分享這個經驗，他們會說自己的老臣同仁會講一些話，聽了好像在「下馬威」，我一點都不會這樣覺得，他們就只是在講述一個事實而已。我不想去營造那種敵對感，雖然，公司內部的人會分什麼新葡萄、舊葡萄…我不會這樣分，我覺得大家是一起的，是一起作戰的，我對他們很客氣，我也非常需要他們的經驗與幫助。

而且，我想做的事不會變，很多制度、很多新作法就是要導入的，我可以放慢腳步，我不會為了一些反彈聲音就不做了。

問：你身段軟，但新團隊不見得每個人都和你一樣，你怎麼處理新舊同仁衝突？

答：沒錯，我找來的可能又比我更年輕，大約三十出頭有熱忱、活力、也有工作經驗，他們也會覺得要快。結果，來到一個上市公司，怎麼會這樣？而就算這些新人還沒開始動作，也會讓原來的同仁壓力很大，我變成也要他們放慢腳步，慢慢來。

那時候，每一位在試用期三個月內的，都跟我提過辭呈，女生哭、男生眼眶含淚說待不下去。我自己鼓勵他們說：「若干年後我們回首現在，就覺得這一切都值得！」殊不知我自己在董事會，也是一把鼻涕一把眼淚的，因為我當時在董事會是最資淺的嘛，講話還沒有份量，直到多年後外資更多看見我們，股價慢慢上來，情勢才改變。

我的經驗是，我們知道未來我們要到這裡（手勢比一個遠方），可是現在在這裡（手勢比在胸前），沒有辦法馬上把它推到你要的地方，要一步一步來、要分計畫的。原來的同仁我要推他，不停地推；新人要拉他，稍等一下，慢慢地就是一推一拉，拉到一個平衡點，然後大家再一起往前走。

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