疫情下，晶華酒店的應變最讓我佩服。去年他們率先推出外送車隊，今年餐點外帶得來速，他們的速度最快、服務最到位，每週二端出的快閃特餐總是有亮點。

「你是如何讓同仁快速動起來、上下同心，有什麼機制？」在商周CEO50的課程上，我問他。

一、危機是用來還員工的，情義比機制重要

「與其說是機制，不如說是情義，」他說，「過去公司賺的錢、積的糧，危機的時候就是要拿來吃、用來還（員工）的。」

三級警戒，營收一夕間消失九成，他最掛心的是員工，「我可以賣的都賣了。」所以他把「祖產」達美樂賣了，因為，「最大的資源是人，只要人在，其他東西還是會回來的。」

堅持不裁員的信念，員工看在眼裡，讓大家願意放下本位主義、跨部門合作；過去一年，晶華就推出七十九個專案，是承平時期的八倍。

大家一邊救營收，也一邊學新東西，於是餐飲部阿姨學品酒，洗衣部阿姨學當網紅衝粉絲。公司裡面舉辦各種課程，高階主管還定期開講，傳承智慧、讓跨部門資訊同步。潘思亮把公司變成一個學習型組織，是他們應變比同業快的關鍵。

「我們靠的不是機制，靠的是信念：將心比心，以身做則，」他說，「我自己也要提案子。」

過去這三十幾天，他重新當起公司的「產品長」，跟著同仁一起過新品提案、行銷細節。

「從設計Banner、字的比例、美術設計、話要怎麼說，大家提案來，我就一直改一直改，」他自己也會下載一些APP來修改，這就是他說的以身作則。

他向第二代經理人示範如何當一個稱職的產品長，如何結合策略、品牌、調度資源來完成產品開發，並確保產品能夠拿下市場。這是他培養接班梯隊的重要步驟。

二、危機最大好處是，讓我們去做平常想做、卻做不到的事

雖然，「這次疫情（衝擊）是過去三十年危機的總和。」但他說，這不但沒影響到他的心情，反而讓他很確信，機會來了！

「我知道大家又會被凝聚起來，我知道團隊又可以提升了，」他興奮的說。

「危機是改變的契機。有很多大家想做的改變，過去想做、卻做不到，因為沒有急迫感，可以再等一下，現在危機是一個機會。」

他舉例，「我一直說數位轉型要學達美樂，說了N年了，一直沒法做到，這一個月立刻做到！立刻做到！我說五年要做到的東西，完全沒做到，這個月就立刻做到了！」

談到危機帶來的好處，潘思亮滿臉亮光，「我個人對挑戰特別有興趣，我一挑戰，我精神就全部都來了。」

三、我的Mission是讓身邊的人更成功

我最後問他：「是什麼支撐著你奮戰不懈、一直拚下去？」

「我的人生mission，就是讓身邊的人更成功，我要成就我身邊的人，我的家人、我的同仁、我的國家，」他講得真誠而有力。

從什麼時候開始有這樣的人生Mission？

「我大可以很輕鬆的過活，我不缺錢，我（那時）幹嘛去借這麼多錢，還要跟一個比我強十倍的大老鬥爭？我根本沒有需要這樣子。」

但三十年前，當他看到陳由豪讓企業出現危機，本來好好的公司變得分崩離析、員工很慘，加上這是他父親創辦的公司：「不能這樣讓它垮下來。從那時候開始，我就覺得，我幫助別人比較快樂。」於是他決定出手買回所有股權，自己來經營晶華。

「我不是那種開跑車、開遊艇的時候，我不是自己爽的時候會快樂的人。我發現，別人快樂，讓我更快樂，別人成功，讓我更快樂，因為幫助別人成功是更永續，而不是一時的。」

這一年來的疫情危機，「真正證明了，我的Mission是有意義的，」他說，不長久的東西，他都沒興趣。

其實潘思亮很容易就可以當一個輕鬆的公子哥。

他的父親是拆船業鉅子潘孝銳，潘思亮十五歲被送出國，念的是柏克萊經濟系、哥倫比亞MBA，畢業後到投資銀行工作，投資美、日、港房地產，是個財務高手。

照理說，他應該像華爾街銀行家一樣唯利是圖，但過去三十年，從每次危機的抉擇來看，他都把人放在利益之前。

訪談中，他重複的提及「將心比心」這四個字。他甚至說，自己就是靠這四個字打天下，「文化比策略重要。」這個商學院畢業的財務高手，一點都不華爾街。

我看到的是，一個真正「以人為本」的經營者，一個把學習當成最大樂趣，並將其灌注為組織DNA的企業家。

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