最近有一個台灣的投資團隊，相中一家公司，想高價收購，對方說他們因為實施「精實管理」（Lean Management），因此EPS長年穩定成長，甚至在該行業裡的重要指標——庫存週轉率也明顯優於競爭對手。
這個團隊聽聞大感興趣，跑來問我「精實管理」是什麼高深的學問？
其實，這並非神奇的魔法，它是一套經營管理哲學與方法論。
精實管理源自於日本豐田在製造業設立的典範——豐田式生產系統（Toyota Production System）。透過對工廠的生產管理，訂定SOP，尋求減少庫存、優化品質並提升效率。特別是庫存，從疫情爆發以來，已成為極為重要的議題。
庫存決定一家企業的生死，例如去年曾被外媒譽為「自行車界特斯拉」的歐洲電動自行車大廠VanMoof，就因為庫存過多而宣告破產。
不論你的企業，是營收上億元的工廠，或是每天收入僅數千元的小餐廳，你都要試著學會，如何透過「精實管理」，讓你穩健成長並長期不敗。
我把與這個團隊的訪談內容，分享給各位讀者：
精實管理跟「優化改善」有何不同？
精實管理的核心概念，有幾項差異。
在營運面上各種能變好的作法，都可稱之「優化改善」，而精實管理則是：需要的東西，在需要的時候、只提供需要的量，它秉持的原則是「自我節制」的原則。
舉例來說，業務單位拚命搶單，要求工廠積極備料、甚至大量先預作半成品，卻不會考量這些備料或預作，對公司財務會帶來的壓力。
反觀，實行精實管理的企業，會懂得思考：一定要預作嗎？接到正式訂單再做不行嗎？如此不斷的反問自己，就不容易發生因為預作太多，導致半成品堆積如山，使得庫存飆升。
推動精實管理有沒有的固定作法和順序？
答：沒有，因為不同產業的企業，當下所面臨到的問題也不盡相同。
例如，處在成長期中的醫療器材業者，在意的是產能提升，同時不讓庫存過度膨脹；成熟期的自行車零組件廠，重視的是降低成本。
除了企業面臨的局面不同，組織內部的文化氛圍、規模也會影響推動方式。例如，總經理事必躬親的中小企業，只要對焦清楚，執行力就不是問題。
不過，如果是那種「山頭、派系林立」的公司，就需要找到「話事人」。講話有份量、決策能影響的關鍵角色，如此推動效益對其影響，方能省事。
推動精實管理多久可以收到效果？
答：以我目前合作的13家企業為例，從問題聚焦、目標設定、原因分析、對策擬定、執行調整到標準化，大約需要3到6個月；若是跨多個部門的大案子，則需要6到9個月。
如果碰到組織慣性比較強烈的公司，我會先給半年左右的適應期，再逐漸導入新制度。
總之，以棒球比賽來比喻，技術財就像全壘打，需要時機、實力缺一不可；但「管理財」就像追求高上壘率，透過不斷堆疊壘包，創造連綿攻勢，而精實管理就是提高「管理財」的工具。
大家要謹記，全球景氣看似活絡，但大多數的產業——尤其是傳統製造業，仍在泥沼中掙扎。時刻保持低庫存，對前景勿過於樂觀，才能讓自己持盈保泰，度過重重難關。
責任編輯：林易萱
