台灣最大設計師品牌電商平台Pinkoi,從2011年至今已經10年,擴展到港澳、中國、泰國與日本,整合3萬多個亞洲設計品牌,吸引500多萬名會員。然而,在切入日本市場時,卻遇到資源分配的兩難。這次我邀請Pinkoi共同創辦人兼執行長顏君庭,談談如何因應這個挑戰。

徐瑞廷、顏君庭

徐瑞廷 波士頓顧問公司(BCG)董事總經理暨全球合夥人
──把不同角度攤出來,只有這樣才能讓大家站在同一條線來看事情。

顏君庭 Pinkoi 共同創辦人兼執行長
──國際機構投資人較會從股東總回報的角度去想,三年後Pinkoi市場是不是個能讓人興奮的故事。

徐瑞廷(以下簡稱徐):Pinkoi在日本已經營一段時間,為什麼想要更積極投入,有沒有遇到什麼挑戰?

顏君庭(以下簡稱顏):Pinkoi在思考下一個成長動能時,一個是既有平台上的加值服務,另一個就是市場的拓展。我們在台港澳會面臨天花板,而日本在文化、地理和友好程度的契合,是台灣新創可去運用、創造能見度的市場。

我們的挑戰首先是要凝聚團隊共識,讓團隊知道日本市場對Pinkoi的戰略地位。我們的資源有限,在戰略選擇下,假設我今年只有1,000塊預算,要分500塊給日本,就擠壓了台港澳市場的資源。但後者使用者基數大,需要較多資金,就造成了內部的資源分配問題。

徐:也就是短期可以馬上看得到真金白銀的市場,和具中長期策略意義的市場,在資源的投入上如何取得平衡。可以分3個方面來談。

首先,在取得團隊共識時,我建議不要概念性的談。也就是必須把算盤盡可能的打清楚,去合理推算如果我500塊押日本、500塊押台灣,跟1,000塊全部押台港澳,未來3年會長什麼樣子?大家在一個健康的前提上來論證,才不會淪為概念型的討論。

第二,在資源分配上,可以套用BCG矩陣,我們內部叫作成長占有率矩陣(Growth Share Matrix)。這個矩陣有兩個軸,成長率和市占率,形成4個象限。簡單講就是,用金牛(高市占×低成長)產生的現金流去資助問題兒(低市占×高成長),讓問題兒變明星(高市占×高成長),明星一段時間後會變成金牛。用舊事業養新事業,讓整個企業能很健康的成長。

Pinkoi的台港澳市場增長還是有兩位數,比較像明星;至於日本,目前市占低但成長應該很快,是問題兒,所以你的兩難是,到底錢應該投入明星事業或問題兒事業。因為會有一部分人說,明星事業正高速增長,為什麼要投問題兒?誰能保證問題兒真的會變一方之霸。

面對「問題兒事業」:要把各種角度攤開思考
面對「問題兒事業」:要把各種角度攤開思考(圖表製作者:羅惠萍)

這時我們BCG常會加入其他角度來看。比方說策略重要性或股東總回報,甚至ESG,把不同角度攤出來非常重要,因為只有這樣才能讓大家站在同一條線來看事情。

顏:我們比較幸運的是國際機構投資人,他們比較會從股東總回報的角度去想,如果3年後Pinkoi的市場只有台港澳,是不是一個能讓人興奮的故事。

徐:你去看那些國際一線創投或私募資金,他們比較在乎的其實是,你的「資本故事」(equity story)對市值貢獻有多大,而不是去跟你計較今年或明年的投資報酬率。

顏:對,沒錯。

徐:第三個就是溝通。你剛剛也有提到溝通非常重要,可是溝通必須要有憑有據,讓團隊真心覺得這事情該做。最後不要忘了,千萬別讓在核心事業打拚的同事們覺得:他們支持日本市場的投入,最後日本市場做起來,對他們反而沒好處。員工激勵很容易被忽略,這事情只要發生一次,你可以想像,如果除了日本市場還有第三把劍要打……。

顏:就使不出來了。

徐:沒錯。

顏:這個提醒很棒,因為我們跨境訂單大概占3成,最近這幾年

顏君廷(左):我們的國際機構投資人比較會從股東總回報的角度去想說, 3年後Pinkoi的市場是不是一個能讓人興奮的故事。右為徐瑞廷。(攝影者:程思迪)
我們也在內部獎酬系統上做了一些設計,讓大家可以共享成果、相輔相成。初期我們真的忽略了,如果能早一點知道這件事情,那我們可能會少犯一些錯。

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