「有次，商周寫我反敗為勝，我心裡很不服氣，我哪裡敗過？」商周CEO學院課堂上，有同學問宏碁創辦人施振榮「認輸的失敗經驗」，這位台灣IT界教父如此打趣回答。

我曾多次與施先生同台，每當我尖銳問起，過去宏碁犯過的錯，他總是不慍不火地正面接招，大方談論自己的每一場失敗。很難想像，在台灣，這樣位高權重的一位企業家，會願意公開認錯、認輸。

因為他相信，認輸，才會贏。

而且，認輸的對象，不是同業、也不是競爭者，而是對自己過去的成功經驗認輸，「人很難認輸，因為我們都要面子，但在所有的變革裡，你一定要對原來模式認輸，把自己否決掉，打自己耳光。」

77歲、馳騁商場超過40年的他，至今仍時常自省，從失敗經驗中，淬煉出一套經營智慧，並且不吝惜與年輕企業家們分享。

在施先生眼裡，當企業面臨轉型變革的滔天巨浪，領導者更該謙卑，承認過去賴以致勝的方程式，很可能已經不管用！「你如果不認輸，堅持用原本的作法，成功模式不願意改，最後往往不得要領，看不見大環境其實已經變了。」

他舉例，1992年，宏碁啟動第一次再造，採取「主從架構」策略，授權全球各地區事業群（RBU）獨立運作，扮演「主」的角色，在第一線打仗，推出符合在地市場需求的產品，總部反而退居第二線，僅扮演協調、支援的角色

如此組織調整，確實讓宏碁重新恢復活力，隔年營收一舉突破500億，接著來到850億，1995年更大幅躍進到1千5百億，成功打下北美、拉美市場，成為全球第七大個人電腦品牌。

但好景不常。原本的成功模式，卻讓RBU變成地方諸侯，淪為山頭主義，大家為了搶業績、互不相讓，總部推動重大改革時，地方也不願配合，「後來我們發現，不能繼續這樣。」

於是，他打了自己一記耳光，啟動第二次再造，又把地方權力收回中央，推行全球單一公司、單一品牌、單一團隊，用合作取代競爭。

如果計較一時輸贏、不願面對失敗，宏碁不會有之後的再起，領導者若害怕犯錯，而不願改變、推翻自己，也很難打開視野與格局。

因為，我們往往在犯錯時學到最多，跌倒後怎麼爬起來，不論姿態像英雄或狗熊，這些經驗都是驅動我們成長、前進的養分，「永遠輸掉，東山不能再起，才是輸。」施先生說。

勇敢認輸，失敗可以重來、犯錯也能被原諒，只要你願意真誠地面對、接受自己，持續進步絕對比追求完美來得更重要。這也是施先生教我最重要的一堂課。

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