我經常被問到:OGSM和PDCA、KPI、OKR這3種管理工具,到底有哪裡不同?由於牽扯到各個領域的專業,我就本人理解的部分概略地將兩兩關係,以圖示進行說明。

OGSM與PDCA

PDCA分別是:規畫、執行、檢核、行動學習,由美國品質管理大師戴明博士(William Deming)所提出, 1980年代開始由日本不斷修正後,成為世人所慣用的品質管理工作方法。

Planning的規畫內含目標、策略、計畫、資源等子項目,可相對應於OGSM的「具體目標」(Goal)與「策略」(Strategy);Do的執行內含檢核(分配後的小目標)及計畫,可相對應於OGSM的「檢核」(Measure)。

PDCA與OGSM最大的差距應該是在「最終目的」(Objective),這肇因於PDCA提出的年代較早,對於願景領導的著墨也少;同時,願景領導通常比較屬於歐美的領導概念,比較不是日本企業經營的模式。我認為,如果有PDCA底子也能非常快速上手OGSM。

OGSM與PDCA的關係

OGSM與KPI

關鍵績效指標(Key Performance Indicator,KPI),是衡量員工該年度表現的工具,屬於落後指標。意味著KPI在年初時制定,但主要在年中、年終時檢驗員工目標完成的進度。KPI通常會連結到薪酬制度,並且成為員工升遷的依據。

由於KPI顯然和執行有關,因此可相對應於OGSM的「檢核」(Measure)。某些公司會把檢核下的子項目「衡量指標」當做員工的KPI指標。

某些公司會把檢核下的子項目「行動計畫」的執行狀況,換算成執行的百分比,以此當做員工的KPI指標。

不論是哪種操作,都請留意OGSM著重執行,其中「檢核」(Measure)意圖呈現前進指標,但KPI則屬於落後指標,兩者有本質上的差異,使用的時候要特別留意合理性。

OGSM與KPI的關係

OGSM與OKR

目標與關鍵成果(Objectives Key Results,OKR),顯示目標可由1個以上的關鍵成果所達成。是目標管理簡單的運用,偏重在目標分配以及由上而下的分工。

其中的O,可對應於OGSM的「具體目標」(Goal)(非「最終目的」Objective)。兩者都著重在具體目標的定義。

KR可勉為對應於OGSM的「Measure檢核」下的子項目「Dashboard衡量指標」,是因為小目標的呈現是衡量指標的一種寫法。從下方圖表中,你可以清楚地看到,OKR比較不擅長願景領導,以及需要思考的策略做法。

OGSM與OKR的關係

OGSM可以根據企業狀況隨時調整表格內容。我鼓勵你不斷微調這張表格,將OGSM調整到全公司每個人都能適用,就算是進公司才3個月的新人,都可以從中快速掌握公司狀況,並感受到自己是公司的一份子,進而齊心、協作、當責地完成工作。

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書籍簡介


OGSM變革領導:打造企業創新力,建立靈活、隨時擴充的全公司溝通系統工具

作者:張敏敏
出版社:商業周刊
出版日期:2022/5/4

作者簡介

張敏敏

現為JW智緯管理顧問有限公司總經理﹑商周CEO學院領導學程「變革管理」總顧問、佳音廣播電台「職場輕鬆學」節目製作﹑主持,以及臺灣大學商學研究所博士候選人。

曾任職於多家知名外商集團,包括法商歐萊雅集團(Loreal Group)、美商雅詩蘭黛集團(Estee Lauder Group)、日商資生堂集團(SHISEIDO Group)等,分別擔任行銷主任、行銷經理、業務經理、教育訓練協理、品牌總經理等職位。

曾於光寶科技公司(LITEON)、美商英特格台灣分公司(Entegris)、美國瑪氏食品(Mars)、雅虎奇摩(YAHOO)、台灣佳能(canon Taiwan)、豐田汽車(TOYOTA)、賓士汽車(Mercedes-Benz)、ZARA、安侯建業聯合會計事務所(KPMG)、索尼(SONY)、Swatch集團、歷峰集團(Richemont)等外商及上市上櫃企業輔導及授課。

著有《絕對成交勝經》、《OGSM打造高敏捷團隊》、《OGSM變革領導》、《拒絕職場情緒耗竭》。

責任編輯:李頤欣
核稿編輯:易佳蓉