台灣富豪家族中，新光集團版圖之廣，幾乎無人能及，橫跨金融、百貨、醫院、能源、紡織、保全、建設、農業，總資產勝過台積電。

但它的核心事業新光金控，市值、淨值、獲利，卻在金控敬陪末座。它旗下企業與同業比較，除了百貨成績亮眼，沒有一項是業界最優。

這代表了，它坐擁祖產，經營卻低效率。

為什麼一手好牌卻慘敗？主筆馬自明與蔡茹涵採訪逾20位家族成員與重要關係人，發現問題出在溝通。

新光集團由吳、洪、林，三個家族聯合成立，如今開枝散葉上百人，股權盤根錯節。

由於股權分散，少數股權只要取得董事多數席次，就能控制主要企業，槓桿集團資源。

倘若掌權者強勢，其他成員一盤散沙，有人只說不聽，有人只聽不說，就會無效溝通。

當事業走上坡，還能相安無事。但若股價砍半，市值墊底，長年不配發股利，還要增資補洞，自然有人難以忍受。

平時不溝通，有事就更困難，無法做內部協商，只好讓市場力量去解決。

其實，新光第一代也想過傳承問題，於是設計複雜的交叉持股，讓利益均霑。

但這只安排了權力，卻沒照顧人心。倘若成員缺乏互信，分散的股權就像一把火柴，人心不平，一摩擦就全部著火。

人心要怎麼照顧？不能只靠英雄，要靠制度。

德國默克家族綿延逾350年，是全球家族事業的典範，它的接班人制度值得參考。

首先，它設有培訓機構「默克大學」，家族成員15歲後，必須學習財務、稅法、各類商業知識。

在培訓機構中，他們定期交流學習，建立互信、溝通基礎。

其次，沒有人因為血緣就能直接進入默克工作，必須先在外面企業任職15年以上，證明自己是稱職的經理人，才能取得董事遴選門票。

再者，透過嚴格的遴選機制，家族僅12人能進入默克控股董事會，其中5名進入集團董事會，與另外4名專業人士，共同監督默克集團。

透過機制維繫人心，才能富過13代。

你的企業、團隊、家庭，為了溝通做過多少功課？及早準備，避免亡羊補牢，為時已晚。