「我前幾天寫英文信給總經理彙整活動成果，他稱讚我信表達得很清楚！」「我在北京舉辦的大會上演講，下面坐滿來自全球的CEO，超緊張的！」
在IBM台北總公司的長桌上，IBM的實習生們與人資主管，閒聊最近的學習心得。但，他們並非來自頂尖大學，而是來自台北科技大學、虎尾科技大學等五專部的學生。
思考一》知識半衰期越變越短
學歷重要性，已不如溝通等軟實力
五專？很多人第一個反應會是：IBM不是頂尖科技公司嗎？他們怎麼會找五專生來實習？
全球擁有30多萬名員工、去年淨利高達57億美元（約合新台幣1600億元）的IBM，一直習慣從頂尖大學理工科系的人才池中搶才，但2017年後，這家111年的老公司，卻徹底改變做法。
他們不再執著頂尖大學的學生，也放棄了跟其他科技公司互挖牆腳的舊戲碼，IBM把目光投向頂尖大學以外的人才，推出名為P-TECH（新領）的實習計畫，其中涵蓋五專班。
這不代表IBM不再重視人才，而是他們對人才有了新的詮釋。
2017年時，IBM看到人工智慧（AI）技術的演進，將對人才市場帶來衝擊。台灣IBM人資長李欣翰說，當機器人會寫程式後，學歷再漂亮、技術再優秀的工程師，都可能被機器人取代。
此外，知識半衰期越來越短，李欣翰舉例，20年前知識半衰期長達6年，但現在縮短到僅剩9個月。換句話說，最新的技術可能在9個月後，就變成落伍技術。
按此邏輯，今天在學校學到的知識能力，可能在進入職場的9個月後，無用武之地，「那學歷漂亮能代表什麼呢？」李欣翰反問。技術迭代如此之快，加上AI越來越聰明，「人的價值」該如何彰顯？IBM認為是：軟實力。
．願意靈活、敏捷、適應變化
2016年排名：4
2018年排名：1
．時間管理與工作事項的優先排序能力
2016年排名：7
2018年排名：2
．在團隊中能高效工作
2016年排名：5
2018年排名：3
．具備高效溝通能力
2016年排名：3
2018年排名：4
．創新能力與創造力
2016年排名：9
2018年排名：7
．道德和誠信
2016年排名：10
2018年排名：8
註：此排名為IBM針對全球高階主管的調查，排列他們心中認為至關重要的關鍵技能
資料來源：IBM Institute for Business Value Global Skills Survey
整理：韓化宇
硬實力代表你的專業技能有多熟練，但軟實力代表著，你懂得與同事溝通協調嗎？你有能力判讀AI機器人歸納整理出的資料嗎？你能融入團隊，甚至讓周遭的人因你而更好嗎？
當大家處於搶人才的焦慮時，IBM先自問：我要搶的是過去，還是未來的人才，並描述出未來的樣子。
想清楚後，從招募方式、內部訓練到考績評比，IBM都做出激烈變革。
思考二》要搶「未來的人才」
改變面試、考官，選能力而非技能
首先是面試方式。2017年之前，IBM沿用傳統的面試方式：看應徵者的履歷，然後問問題，看他會什麼技能，再擺到合適職務上。
現在，IBM改變做法，面試不再著眼公司需要什麼「技能」的人，而是需要具備什麼樣「能力」的人。
例如，IBM需要一名工程師，這名工程師得頻繁的與總部溝通，除了英文不能太差外，還須具備一項能力：他要很善於表達，同時很會歸納重點，讓總部清楚知道他碰到什麼問題，以及需要什麼協助。
「如果你很執意要招募頂尖大學生，你就會陷入一個盲點：他可能表達能力很差，結果和總部溝通不順，弄得大家都不愉快，」李欣翰說。
以往是人資主管、部門主管跟應徵者面談，現在改為，假設需要一名溝通力強的工程師，人資主管會去該部門找一名具備相同「能力」的人參與面試，讓他來鑑別應徵者是否真的具備同樣的特質。
IBM這幾年強力塑造一種企業文化：學、經歷不是重點，重要的是你願不願意持續提升自己？
思考三》從看考績到重「未來」技能
改良內訓實用度，增員工學習動力
IBM鼓勵員工跨領域學習。IBM大中華區企業公民部協理陳慧純說，她負責CSR（企業社會責任）事務，但最近透過內部訓練學會資安工程，並通過了測驗，獲得公司頒發的數位認證。
李欣翰強調，公司內訓最忌諱的是，學到的東西對職涯沒有助益，員工就會敷衍了事，「你總不能在下一家公司面試時說，我在上一家公司上了100小時的課，人家才不會理你。」
為提高員工學習積極性，IBM與知名國際機構合作，例如IBM專案管理的數位認證，是美國專案管理協會（PMI）認可的，也就是效力等同PMI發行的人員資格認證。「我拿到認證後，去資安公司上班都沒問題了！」陳慧純說。
2018年時，IBM要求每個員工至少接受40小時以上的線上課程，去年每個台灣員工實際學習時數更是達到到107個小時，同時每個員工平均獲得2.6個新認證。
這種做法的好處在於：假設招募一名非頂大的學生，他的專業技能或許不如頂大生，但他可透過內部訓練，不斷學習更新技能，最後跑到終點的可能是他。
此外，年輕人不用再透過跳槽的方式讓自己成長。企業不僅可以有更豐沛的人才池，還能讓大家透過跨領域學習，在與不同部門合作時，有共通語言。
當然，這也需要與加薪、績效制度掛鉤。過往IBM加薪、升遷是看考績，「但考績是過去的成就，2017年之後，我們加薪是問：這個人所擁有的技能，24個月內，是不是部門需要的技能？」李欣翰說。
●客製化
．不想學的原因
多數公司內部訓練未做到「因材施教」，只要求同一職務員工學習同一套課程
．解方
課程依喜好「推播」！同一職務員工根據特質細分，再蒐集學習網站的學習足跡掌握偏好，主動推薦課程
．案例
IBM，使用AI分析員工學習足跡，推斷他擁有的技能及技能深度，將結果與建議分享給員工
●透明化
．不想學的原因
員工想提升技能，卻不知公司未來重點發展方向，及該方向需要提升什麼技能 ．解方
一切透明化！將市場、公司需要的職務與技能趨勢透明化，讓員工知道學什麼才有用
．案例
AT&T，公布各職務人員數變化，例如2015年網路服務人員數是2012年近2倍，讓員工對公司未來方向一目瞭然
●外部化
．不想學的原因
公司無力編寫教材或無力設計跟得上趨勢的教育訓練
．解方
與知名機構合作！和第三方團隊共同建立、管理內部學習系統
．案例
西麥斯（CEMEX），墨西哥建材公司西麥斯和IBM、頂尖大學合作，由後兩者提供數位轉型課程
資料來源：IBM《The enterprise guide to closing the skills gap: Strategies for building and maintaining a skilled workforce》
整理：韓化宇
思考四》從拚挖角到拿掉學經歷偏見
配置「導師」，降人才「摩擦成本」
IBM內部有一本300頁的提升學生職場軟實力的教材，這是他們的秘密武器，可以降低學生跨入職場的摩擦成本。
●積極主動
1.如何設定目標，並朝目標前進
2.面對困境時如何鍛鍊復原力
3.建立自主性
●團隊合作
1.分配與分擔責任
2.聆聽並重視團隊意見
3.展現嘗試新角色的意願
4.適切提供及接受回饋
5.有效化解衝突
●溝通表達
1.簡報時的非語言溝通
2.建設性回饋意見
3.撰寫電子郵件
●分析思考
1.釐清因果關係、簡化複雜問題
2.辨識與取得相關資訊
●領導統御
1.規畫明確可行的目標
2.展現鼓舞、啟發與領導能力
3.當責與負責
4.危機處理
●自我管理
1.運用David Allen時間管理理論，強調如何將任務分類，並記住優先順序
2.有效為大型專案進行規畫
3.建立壓力管理技巧
●責任感、好奇求知
1.以主動提問做自我倡議
2.面對對立或意見保持開放態度
資料來源：台灣IBM
整理：韓化宇
陳慧純指出，年輕人進入職場，若初期因為英文信寫不好被主管念、或簡報不佳被嫌棄，挫折多了，他就可能選擇離開，就此流失一名可塑之才。
尤其，現在年輕人的選擇多，就算不進入職場，也可選擇當一名YouTuber或是身兼數職，享受斜槓人生，「進入一流公司上班，已不再是現在年輕人的首選，」陳慧純說，讓學生越早適應職場環境，即可降低進入職場的障礙，避免人才流失。
為此，IBM還配置「企業導師」，主要任務就是和學生建立「亦師亦友」的情誼。
例如IBM的第一屆五專導生，是來自北科大，有13名學生，公司為每名學生配置兩名企業導師，一名資深、一名資淺，前者由工程師擔任，後者則是科技顧問，他們負責解答學生的疑難雜症，包括技術及對職涯規畫的問題。見面方式不拘，可以吃個飯、喝個咖啡，也可用視訊對談。
企業導師採自願制，但大家這麼忙，為何願意？「這是我們要強力塑造的企業文化！」陳慧純解釋，唯有彼此協助，才能跑到終點。
我們問IBM，目前的變革，是否已有具體的成績？李欣翰坦言，還稱不上成果顯現，「但，我們努力把（學歷、經歷）標籤拿掉，讓平等真正發生，這是IBM一直在演進中的事。」
IBM一直是科技業的貴族，長達一世紀時間，它的員工永遠是穿著西裝筆挺，非名牌大學不用；但今日，連它在台灣的人資長都是高職畢業、大學重考生，還創下台灣IBM最年輕人資長的紀錄。
它的轉型，與其說是激烈，不如說是務實。
因為它已經看到：讓一個團隊更強的方式，不是盲目的對外挖角，而是讓每一個人都自主學習，相信自己還有無限可能，如此，它才能真正擺脫人才不足的負向循環。
