兩年前，商周做了一期封面故事「國泰大象會跳舞」，揭開這家十萬人的老牌金控集團，為何能搖身一變成台灣數位金融的領頭羊？
傳統、保守，旗下事業涵蓋銀行、人壽、產險、證券、投顧...，又多又複雜，這些是外界過去對國泰的第一印象。
但現在，國泰世華銀行擁有過六百萬數位用戶，每月透過CUBE App使用網銀和金融服務的用戶近三千萬人次，不管是App用戶數、流量和活躍度，都是業界領先。
甚至，光銀行就有六百多項新數位應用，佈局既廣且深，有目共睹。
要率領這樣一頭大象轉型，國泰的數位「大腦」，究竟長什麼樣？
最近，商周Cooper壯遊第二站，我和小隊成員們一起來到國泰數數發中心，一探這個才成立七年的新單位，如何讓大象動起來。
走進數數發的辦公室，我們異口同聲「哇」了出來。開闊的大廳擺著兩張弧形絨布沙發、地毯，搭配綠意盎然的植栽，一抬頭，便能看見天花板內的管線設計，呼應國泰「打開天花、上雲去」的轉型思維。
再走幾步到辦公室正中央，這塊佔地最大的核心區域，擺的不是主管辦公室，而是一整個開放空間，用藍、白、綠三色設計而成，象徵陽光、空氣、水，孕育數位的種子成長茁壯。任何人來到這裡，不分部門單位，都能找空間開啟對話，讓討論發生。
「左右兩邊分別是金控、銀行的數據部，之前他們在不同辦公室，現在都在這裡，方便一起討論專案、（討論）機動發生，」國泰金控數數發中心資深副總姚旭杰說。
姚旭杰Marcus是數數發的最高主管，七年前，他被國泰少主蔡宗翰延攬，進到這家傳統金控，從零開始成立數數發（數位數據暨科技發展中心），成為第一號員工。如今，數數發一路成長到八百多人，已是國泰金控最大部門，而且還在持續擴編中。
數數發扮演國泰轉型的大腦，以數位、數據、技術為三大支柱，結合子公司的力量與基礎，提供客戶有感、創新的數位服務和體驗，像CUBE App、智能客服Chatbot阿發、智能投資平台到AI理賠等，背後都有數數發的角色。
空降、新單位，做的又是最難的數位轉型，被夾在業務單位和IT中間，難道不會背黑鍋嗎？
「所以臉皮要很厚，」Marcus笑說，數數發挑人，最重要的一項特質，就是願意冒險、不怕失敗，對轉型義無反顧，「不管怎樣就是要轉，有些人怕失敗，太看重現在的職掌、KPI，這個就比較難。」
但，轉型牽涉到新舊事業利益，尤其數數發遠在金控總部，銀行、壽險、證券...各子公司鞭長莫及，要叫動這些單位，談何容易？
對此Marcus坦承，國泰的轉型一開始也動很慢，直到第三年，「才感覺開始有動了，」但他強調，轉型要思考的是，如何讓大家一起參與轉型，「而不是只有我們在轉。」
所以在國泰，數數發並不是一般企業定義下的傳統組織。整場參訪兩小時，每當我們提問，「數數發有組織圖嗎？」「長什麼樣子？」他的回答都是，「我們沒有組織圖，組織可能每三個月、半年就變了！」
組織變得如此頻繁，轉型該怎麼落地？
「雙軌轉型」，是國泰想出的解法，一軌是數數發，一軌則是「戰情室」，前者從金控角度帶頭，帶著銀行、證券、壽險轉，在各子公司裡成立戰情室，打破原本的組織架構和層級，成員來自不同部門。除了數數發，也有子公司業務、行銷、法務、風險等職位同事加入，就像集團內的新創，負責解決各種轉型難題。
如果說，數數發像大腦，戰情室就是四肢，由大腦傳達指令給四肢，確保轉型能夠在子公司順利運作；而四肢也將第一線面臨到的各種狀況，傳回大腦，與數數發一起開發符合業務需求的新應用。
因為組織太過龐大，子公司又忙於既有業務，難有心力投入轉型，所以，集結跨部門精銳的戰情室，就像創新的孵化基地，成員每兩到三年輪調一次，任務完成便解散。為的就是把這些受過歷練、有跨部門經驗的先鋒，重新放回原部門，讓他們成為轉型種子，推動其他人一起改變。
「把艱難的問題拉出來，用戰情室去解決，」Marcus解釋，雙軌轉型還有一層用意，就是透過戰情室，讓他們從集團的角度去解題，而非停在子公司層次、被過去的經驗和資源所限制。
等戰情室上軌道，數數發的人便會退出，交由子公司獨立運作，「（進去）一定會被質疑，重點是要做出成績來，讓他們了解你為什麼要來，不是取代任何人，而是幫助我們一起更好。」
但，「戰情室不是拿來做專案的！」Marcus特別強調，因為專案平常大家就在做，而戰情室要解決的，通常是跟「未來」有關的問題，所以，「命題對不對，很重要。」
「每個戰情室的命題要很清楚。有些太抽象，很像為了成立而成立；有些則是系統和人不到位、不夠成熟，或和原單位在做的事重複太高，這也不容易成功...，」他細數過去戰情室失敗的原因，「第一年其實沒那麼順利，太多都失敗了。」
直到後來，才逐漸摸索出容易成功的兩大命題：
一、跟未來有關、牽涉到不同單位，甚至超越金控範圍，必須集結眾人之力一起研究。
二、重要且關鍵問題，但沒有一個單位負責、或找不到由誰負責適合。
「這時候就很適合拉出來變成戰情室，」例如，金控現在就有個戰情室在研究「智能樓宇」，PM才三十多歲，原先是國泰的儲備幹部，由他帶領團隊成員、討論如何運用國壽旗下的大樓，導入大數據、IOT和綠能等應用，提供租戶更好的服務...。其他像是國泰世華銀行的「小樹點」，最早也由戰情室孵化而出。
轉型需要雙軌並進，合作說來容易，但如果出問題，誰該負責？
「One team, one bank，我們不會說這是你的事，這是大家的事，」Marcus說。
這個答案，從之前銀行ATM當機、或App出現登入問題，每次我問國泰的高階主管，「這件事由誰來扛？」他們的答案也都一樣，「大家。」
雖然子公司和部門最高主管仍要為最終結果負責，但從「大家」這個答案，看出國泰文化的不一樣。
縱使轉型還未見終點，但透過戰情室、展開對話，從一個人、一個部門，到一群人、一家集團的思維轉變，已在國泰內部落地生根，等待總有一天成長茁壯。
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