最近PChome的消息不少，又是收掉某產品線，又是合併業務，最後還有睽違4季後獲利轉正的消息。我觀察了將近2年，覺得以一間急迫轉型的公司而言，現在的步調還是有點慢。

先不評論其他的部分，我想大家很好奇的，應該是PChome主站系統為什麼改版如此緩慢？熟悉技術的人，不會認為解決技術債，需要花那麼多時間。重點是改版的速度真的讓人看不見。但公司內不是沒有技術高手，也不缺有經驗的人，研發部門也有上百人，到底哪裡出問題？

這肯定跟資源投入有關，如果投入100名工程師的人力在主站，我相信2年的時間，問題早就解決得差不多。但我推測，或許真正投入在主站的開發資源，可能連20%都不到。

那剩下的80%跑去哪了？

合理推測，應該是散在各產品線、內部需求，以及合作的專案項目上。為什麼我會這樣推測？因為PChome是家資訊產業公司，步入BU化後經常會出現這種狀況。

BU化會打散一家公司的開發資源

BU化是指一個事業單位就像一家小公司，擁有自己的業務、產品、行銷、技術部門，統一匯報給BU head。 

傳統企業步入BU化時，一般不會要求各BU配置工程或技術部門，因為在業務拓展過程，軟體服務不是關鍵。但像PChome這類一開始就仰賴資訊技術的公司，BU沒有自己的開發團隊，就像斷了一隻手，很多事做起來很費力。

隨著公司規模成長，產品越來越多，產品線擴張使得一開始只需要1～2位工程師，逐漸變成10～20位工程師。大家各自發展自己的技術，也有列出需求清單的優先順序。使用的程式語言可能不同，軟體工程管理也可能不同，甚至因此開發許多重複，但難以共用兼容的系統。

想像一下，公司技術部門的總數多達1、2百人，但公司的產品、系統或專案也有幾十個，人力分配下去，其實資源很難聚焦。就算真的有一批人試圖整合，也會遇到跨部溝通跟協作的問題。因此，要還的不是只有技術債，還有很多從過往堆疊而來的管理債務。

有人認為，將技術資源統一管理不就好了？

其實公司發展多年下來，內部有一些山頭是不容易撼動的。你想從別人手上拿資源，對方會告訴你，他今年的KPI很難做到。在軟硬兼施的情況下，你可能只敢拿回一部份。如果老闆又是個很顧情份的人，當老臣這樣反應時，他很可能會選擇退讓。當然，這些都是我的推測，不見得是事實。

把開發資源集中，需要說服握有資源的主管

我在2015年也遇過類似的問題。當時的公司有一百多位工程師，但真正投入在產品的人力不到10人，其他人都散落在內部需求與新案子。導致產品的優化速度很慢，開發流程與制度，缺乏跨部門的共同標準。光是版控工具就有6套，管理問題與成本更是嚇人，連上版流程都沒有SOP。如果需要跨部門協作，光是調動人力就要耗費心力。

我們當時的解決方法是，先從工程面下手，把版控這件事做好，解決大家都在意的問題。當所有部門都嚐到甜頭後，接著才策動一個更大的組織調整。為了這次組織調整，我們準備說帖也花了很多時間，逐一跟當時握有戰力的公司大佬們洽談。最終，我們收回了約5、6成的研發資源。

中間有許多談判的細節，但基本邏輯不外乎向他們承諾一些我們能力所及的事，至少讓他們的短期需求不受到衝擊，長期而言對他們更是一件好事。描繪出組織調整後的未來，讓他們能看見。

資源集中後，很多問題就好解決了。那時為了砍掉專案，還特別成立跨部門專案協調會議，將專案排出優先順序，變相的將很多不緊急的專案，以滯後處理的形式直接砍掉。

我想集中資源、收斂業務、砍掉專案或許是現在PChome進行的方向。以上是我對PChome的不負責任猜測。

不過前文提到的BU化問題，是依賴資訊技術發展的企業都有可能會遇到的。組織調整的不只有人跟流程，可能還包含資訊系統。但資訊系統不像人類一樣具備高彈性，更不能像處理不聽話的員工，換一批解決就可以。管理資訊技術的學問，在未來只會越來越重要。

＊本文獲「游舒帆」授權轉載，原文連結。

責任編輯：陳偉鴻
核稿編輯：倪旻勤