振鋒企業是工業用安全勾具的隱型冠軍，借數位科技之力，過去20年兩次企業變革都突破成長瓶頸。總經理林衢江在2023年9月16日的〈數位領導力〉課程，與一群亟欲推動數位轉型的中小企業領導人面對面，探討如何突破組織隱型抗拒。

學員問：我在公司推動數位轉型大概有3年多，但現在，好像是我一頭熱，公司其他人都在觀望。而且也看不到績效。如何突破？

林衢江答（以下簡稱「答」）：台灣企業推工業4.0最厲害的，像是台積電，大概成熟度已經到工業3.5了。你猜它花了多少時間？大概30、40年耶。很多中小企業想要做數位轉型，用2年、3年就要成功，你覺得可能嗎？

數位轉型有志同道合者才會成功，萬一沒有呢？

你要推動數位轉型，公司裡一定要有一群同時想要轉型的人，才會成功。只靠領導人自己很難。推不動， 對不對 ？振鋒早期也遇過這問題，所以我就開始慢慢的從科技產業去找一些人進來。我們有來自台積電、有來自友達，也有來自其他科技業的人。例如，你導POM（生產作業營運管理） 、導MES(製造執行系統），你沒有真正的去用過根本不知道眉角，外部顧問頂多給你一個框架。所以你需要外部人才。

關鍵是，人你好不容易找來了，但留得住嗎？企業主必須要去接納這群人有不同的做事方式。

內部既有的員工，千不要讓員工認為我是要用系統取代他。其實不是，系統其實是要把他們的工作，尤其是重複簡的，取代掉， 讓他們去做更有價值的工作。

座標台積電與豐田汽車，將主動改善精神導入營運

那怎麼做？我推動了兩個活動 。第一個活動叫CIT持續改善（Continual Improvement Team, CIT）。這是學台積電20年前就推動的方法，員工解決問題的品質跟速度非常重要。有一句話是這樣講的 一個問題終有一天會被解決，但是時間會解決一家公司。同樣一個問題，兩間公司，其中一家公司花1天解決，另一家公司花1個月，當然後者會被淘汰。

第二，推動工廠的精實生產，消除生產浪費。源自於豐田汽車，主要核心是及時化（JIT,Just In Time）和減少浪費。

在推動活動的時候，初期盡量先用小規模，不要一下子全公司推。然後你要去找組織裡面的種子。一群人中最正向的1、2個人吧 ，找這些人來，做出了有一定的成效，其他的員工就會有壓力。從2016年到2020年，每一年就挑10到15%，慢慢的慢慢一年一年累積。

等到公司大約有一半這種持續改善的氛圍的時候，在2021年開始推動全面提案改善 ，原先從上到下變成從下到上，這時開始半強迫，每個員工一個月都要提一個案件，包含外籍同仁都要。開始提案品質不管好壞，我都發獎金、表揚。金額不大，重點是要讓大家都主動參與。

到了2021 、2022年，等到提案變成習慣了，再就把這個強迫拿，改為自願提案 。

很多中小企業在談數位轉型老員工抗拒，其實就是要從企業文化改起。要設法創造主動投入的空間。

數位轉型同步建立人才庫，重塑晉升管道

第二點則是要將也要跟績效跟晉升都與數位專案綁起來。當時挖來外部的人才，一定會帶著既有員工一起做。只有參與過數位專案的人，才可以晉升。

這種氛圍的改造，其實直到現在我也還在做。我一直推，讓主管發表他正在學習的東西，發表已經做過的改善，大家一起來學。但過程中有有些人受不了，就會慢慢離開。沒辦法，企業要成長，你要往前走，你要永續，這是必然的。

挖角外部人才不能只在場外看，不進場打球

問：空降部隊不會受到內部排斥嗎？如果請外部人才來，先用幕僚或是特助頭銜會不會比較好？

答：我的建議，用幕僚沒有用，要直接到組織上推，因為幕僚不會power 他沒有power，沒有職權怎麼推？

組織對他的對抗一定會有的，所以我要去化解，去挺這個主管，那你有什麼問題來溝通。

問：我的情況是，生產自動化推了好幾年，專案是有達標，但是績效出不來。
答：推自動化馬上就有效果的嗎 ？很多都認為馬上就有效果，結果不如預期就說數位化數位轉型沒有用，接下來就不願意推。

其實很多人都忽略了，數位系統是進來了，但你的組織根本就沒有ready 。推動數位轉型員工是最重要 。現在的自動化設備跟以前是完全概念不一樣，你要不要訓練？ 要不要改流程？如果都不改，做事方法跟以前一樣，怎麼是轉型呢？

數位轉型，科技只是一環，企業必須要做流程再造 ，要做人才再造。因為流程是一家組織營運基礎。採購，產品開發，銷售，企業體質是在流程顯現的。導系統卻沒有流程優化，怎麼會有績效？

你要做標準化作業之前，一定要做合理化、優化流程，你才有機會做標準化，然後才有機會做自動化。

舉個例子，我們在推動這個ERP（企業資源管理系統）雲端升級的時候，3個月我檢視了716個流程 有423個問題，總共發展了118場的會議，解決了有581個議題。有一天，我有一次經過一個會議室，我就發現奇怪怎麼裡面兩個部門在吵？你們在吵什麼我進去看才知道，在吵一個表單的名稱，同樣一張表單喔。

所以我花了3個月逐一檢視，每個部門 ，每個流程都都定義，什麼情況，誰要來接球。你不定義，所有人都說這不是我的球。

推動自動化，要找到關鍵製程重要的參數，你要去管理它，它的數據是什麼？指標是什麼？如何即時監控。給我紀錄，每個月都要看。

數位轉型效益在哪裡？它是很無形的，但是你不做，體質就不會改善。振鋒從從2020年的4月開始 我們在每個月的第一個營業日財務結帳產出損益報表，很多上市櫃公司都做不到。

最後再透過管理層的數據平台，改善產銷管理、效率管理、品質管理 ，用這些應用層平台去做串聯（營運），讓績效變成是可以預測的。

有了這樣的基礎，將數位科技，管理營運和人才結合一起，就有可能突破成長瓶頸，取得績效。（全文完）

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