先前協助一家公司做企業文化變革，並且在過程中協助他們建立「持續改善與創新」的文化。我們會幫公司主管上一門「變革管理」的課程。主要的目的是讓公司上至董事長、總經理，下至基層組長，所有主管都很清楚公司正在推動改革。也希望每位主管內心都能調整，瞭解公司的改革決心以及改革方向。
剛開課時，我丟了1個問題讓所有的主管來思考：
「公司在推行變革的過程中，你希望中高階主管能做些什麼改變？」
我鼓勵各位主管多多分享答案，大家就踴躍的舉起手來。第一位舉手的主管Jason分享了他的想法：
「這陣子發現一件事情，我覺得在組織變革的過程中，不只我們需要改變思維，高層也需要跟著改變。前不久，公司有件客訴案，我的團隊非常興奮，終於將課程中學到的解決方法應用到工作上。也能向高層展示團隊的改變與成長。」
「當我們感到十分有成就的把結案報告分享給副總，但副總完全不想聽。他只想知道問題解決了沒，只要解決就好。至於怎麼解決，他完全沒興趣。而且這已經不是第一次，先前發生好多次，打擊了我們的信心。」
當Jason講完，整個教室響起熱烈掌聲，原來是Jason口中的副總今天正巧外出，沒有來參加這個課程。
我完全可以體會Jason的心情。我告訴在場的所有主管，中高階主管的支持與以身作則，是公司推動組織變革成功的關鍵之一。如果連他們都不支持，或在行為與思維上，沒有任何改變，這樣的變革有高達一半以上都會失敗。
中高階主管的思維升級，是組織轉型的關鍵
我也來分享一則故事：
幾年前，我們輔導一家企業提升全公司的問題解決能力。
這家公司規模不小。由於該公司要承接車用電子訂單，因此需導入系統性的問題解決方法。因此董事長邀請我們團隊來協助他們推動組織變革。
我們採取國際PJ法，針對公司想要改善的幾個問題，以授課、輔導的專案模式進行。在整個過程中，其實也有一位副總不支持。
然而這位副總轄下的主管們，都參與這一次輔導專案。他們已將學到的方法應用在業務中，但這位副總卻抱持負面態度，以自身過往的經驗，否定這些方法。
當時有位中階主管就跟我抱怨，「明明國際PJ法十分有用，為什麼副總都不願意學習？」他認為副總是阻礙公司組織變革的大石頭，如果這顆大石頭不搬走，變革之路將難以前進。
其實主管們都是希望公司能更好。於是，我們運用了4個步驟來解決這個問題，效果十分顯著。在公司推動組織變革第的二年，副總就改變態度與思維，主動加入專案。以下分享我們所採取的步驟：
步驟1：我們安排了一次溝通會議，親自由我的顧問團隊與副總做雙向溝通，瞭解副總內心真正的想法。
步驟2：由於「持續改善與創新文化」需要成立委員會，公司於是邀請副總擔任委員，以展現對他的重視。
步驟3：推動組織變革的核心人物，如：董事長、總經理、幾位事業部副總等，都是利害關係人。針對這些利害關係人，我們舉辦變革管理的工作坊。
步驟4：舉辦專案審查會議，以及期末成果分享會，並邀請這位副總參加。讓副總親眼見證這群同仁的成長，以及同仁們在系統性問題解決能力上的成長。
很多組織轉型都是由上而下推動。但在過程中，中高階主管能否調整心態，是組織轉型能否成功的一大關鍵。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
1.改變過去思維，帶領組織變革。
2.可以安排主管的培訓。
3.主管可以傾聽下屬的意見。
4.希望管理層可以把變革的項目綁定公司制度，用制度來做推動。
5.互相分享、交流心得，但別用自身經驗來否定。
6.能關心各位同仁參與變革專案的狀況。
7.能一起參與公司變革的專案。
8.適時給予同仁鼓勵。
9.把自己變成一張白紙，放下過去經驗帶來的包袱，學習解決問題的思維與方法。
