當馬雲講新零售我覺得很棒，但我回頭一看我們的經銷通路，虛在哪裡？要怎麼虛？我們有實體，實體很強，那虛在哪裡？我就非常困惑。因為覺得很棒，我在經銷商大會就講了新零售的概念，結果變成「黃博士在那邊唱高調」，沒人聽懂，這件事對我的震撼是：如果我連自己的團隊excel都不會用、沒在上電商平台、對數位沒有概念，我們客戶怎麼可能會有？

當下我就決定，我第一要務就是培養團隊的數位能力，再下一階段才是影響客戶。

為了這個，我去找了一個數位工具。我們的客戶大都是五到十人小企業，裡面是父母雙親、媳婦女婿、親戚，最多聘請一位司機，他們多在店裡等客人上門。當時很多微型企業都在用LINE@，我心想，每年我們要幫客戶辦大約九百場促銷活動，每次活動前請他們揪一些客人，沒有數位工具，只能一個個打電話或是傳真，聽起來很笨，但也沒別的辦法；如有LINE@，就可以把產品「光速」推給客人！我不光是做這個夢，還馬上設了KPI，我跟當時十個扛業績的業務說，你們負責這九百多個店家，「我要的不多，一年100店用LINE@，1人負責10家喔！」結果，兩年過去了，只有二十家使用，而這二十家裡面，真正有超過200個好友數的帳號，只有五家。

不要「派人去學」而是要「一起學」

我以為只要目標數字出來就會自然達成，其實根本不是！這中間的落差是，只有我一個人感到危機，但同事沒有。於是我調整策略，我和同事一起報名行銷課程，在課程中直接討論「我們要怎麼做？」大家一起學習，這和「派他們上課」不一樣，我與他們一起參與課程，同仁覺得公司很重視，一起想創新的點子，感到與有榮焉；如果是派他們上課，他們只會覺得「又來了」、「又要丟苦差事了」，感受差別很大。共同學習成為關鍵的第一步。

第二個關鍵作法，是成立了照明新世代學院。這是因為2019年，我也是在這堂變革管理課裡，聽到台中精機二代接班人、董事長黃明和的分享，他分享工具機產業二代怎麼串聯的作法。我們既然經銷商那麼多、經銷商也在二代轉型，那不如我們當一個平台的角色，與經銷商一起學習。於是2020年就簡單的為這個學院成立官方帳號、臉書，請同仁擔任小老師，在現場就直接教大家使用LINE官方帳號。

這樣做，我同事以前是拜託人家用一下工具；現在是「我是老師，我來教你」，氣勢不一樣，第一堂課三十幾個客人，比我搞兩年還好，我們就一期一期辦，到今年年底，我們實體課程已經11場了、培訓了近一千人次的客戶上過課。

不用成為「顧客的唯一」，要成為「客戶的最愛」

同仁變成講師，教得很細，還到店輔導。不止如此，我們課程的設計也插入數位遊戲，寓教於樂，還做懶人包、剪好影片、準備照片，讓客人可以直接用。疫情期間，我們就有平台可以推播，實體生意沒有受到影響。

LINE官方帳號導入一段時間後，我們就開始導入「Google我的商家」，導入者也全是內部講師、年輕人不到30歲，並且來公司不到兩年，他們協助導入的客人快100家了。學院還會辦一些電商提升銷售的課程、經營成長課程、門市管理，只要辦活動，課程都是秒殺。我們的理念是，業務不是只有業績好而已，你要幫客戶變強，不是去塞貨就不管了，這種作法已經要淘汰了。

所以B2B的顧客關係是這樣的：毋須成為顧客的唯一，但要成為客戶的最愛。幫助客戶變強後，如果客戶不願跟我們合作，那是我們的問題。因為強者只願跟強者合作。

總結這幾年的過程，我有四點結論。

第一， 知已知彼。你必須先了解自己公司的資源優點、缺點，還有同業情形。強化自身的優點、轉化侷限
第二， 點線面的擴散。改變是點線面，不要認為會馬上達到想要的樣子。要透過學習、反思、回饋，領導者率先改變自己，改變自己的思維，改變自己的做法。初期一定要一起做，絕對不要一開始就授權，到中間以後再慢慢授權，好像那捏黏土一樣，一直到把那個形塑出來，所以有一個過程，要從領導者到核心幹部，到團隊，到客人。
第三， 培養轉型人才。團隊要適時加入一些新的元素，新的人才，這樣才會有一個混合的效果。我們當時有找些新的人才，形成一個部門叫新商業開發，他們做事情就跟既有團隊不太一樣。這可以達到互相學習、互相刺激，是一個很好良性學習過程
第四， 改變組織文化。你所有的轉型跟學習，還是要扣回到公司的使命、願景、目標，組織文化就會改變。我滿推薦用上課這樣軟性方式調整文化，因為上課會想聽新的東西；如果是會議，你聽到新的東西，其實心裡會不會有點害怕？同仁會想說，新的東西？我的業績目標要增加了嗎？大家就會緊張、防衛、害怕。

學習的場域，會出現很多有創意的想法；但年度會議就不敢提出，多說多錯、少說少錯。直到新的DNA融入你們的公司，變革、轉型、學習的文化盛行，這樣就會是一個有機體，一直很有動力。

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