帶領歌劇院走過關鍵發展階段的藝術總監邱瑗，以「文化CEO」作為其角色定位。她指出，「藝術總監（General and Artistic Director）從英文字面上可以看到，這個角色不僅是經營管理者，同時也需對藝術品味的建立負責。」這一角色詮釋，揭示了藝術文化機構經營與一般企業管理的根本差異：前者不僅追求營運效率與財務平衡，也肩負藝術文化價值建構與長期影響力的責任。
從定義劇場與城市的關係開始，讓歌劇院不只是場館
在此框架下，歌劇院的經營並非僅偏重展演節目規劃，而是擴大並拉高視角，思考「歌劇院與城市的關係」。面對一個尚未成熟的市場，邱瑗選擇以田野調查作為起點，深入理解臺中的城市紋理、人口結構與生活樣態，進而重新定義歌劇院的角色：不只是提供演出的場地，而是成為藝術文化進入日常生活的入口。
這樣的定位，進一步反映在組織與功能的重整上。上任後隔年（2019年），歌劇院成立「藝術教育部」，將觀眾培養與人才培育提升至戰略位置；同時逐步重新界定各部門任務，例如顧客服務部不僅負責觀眾體驗，更承擔場館人流經營與在地連結的功能，並與館內商業空間建立「共好」關係，推出與主辦節目特色連結的主題餐飲、節慶活動企劃等方式，共同提升整體營運效益。
在對外關係上，歌劇院團隊亦主動走入社區，與周邊居民建立溝通機制，從初期對場館會製造噪音的疑慮，到逐步形成認同與參與，讓歌劇院從「外來設施」轉變為「生活場域」。這些看似非典型營運工作的投入，實則是文化CEO思維的具體展現，透過系統性經營，建立市場基礎與文化連結，而非僅依賴單一產品吸引消費。
在藝術品味與創收之間：文化CEO的平衡經營學
然而，文化機構終究仍需面對營運現實。邱瑗坦言，在藝術品味與票房收入之間取得平衡，是持續存在的挑戰。為此，歌劇院發展出一套兼顧理想與效益的營運結構。在節目相關收入面，區分為場地外租與自製節目兩大類：前者承接市場需求較高的節目類型，以穩定收入來源；後者則承擔藝術創新與品味建立的任務，即使短期內難以獲利，仍為場館不可或缺的核心價值。
在自製節目策略上，歌劇院透過三大系列規劃回應不同觀眾層與市場需求。例如：以跨域實驗為主的「NTT Arts NOVA藝想春天」、以大眾與親子觀眾為導向的「NTT夏季放╱Fun時光」，以及呈現經典與大師作品的「NTT遇見巨人」系列，各自設定不同的藝術定位與財務目標。透過這樣的組合設計，使整體營運在多元結構中取得平衡。
這種經營邏輯，顯示文化CEO並非在藝術與商業之間做出取捨，而是透過制度與結構設計，使兩者得以並存並互相支撐。邱瑗認為，藝術導向的作品是獨特且不可複製的，但場館的管理，必須建立在可持續的制度與流程之上。
一項「不同KPI」的永續事業，用一座劇場放大整座城市的文化影響力
除了營運層面的平衡，文化CEO思維更體現在對「績效」的重新定義上。相較於企業以營收與成長為主要指標，歌劇院作為公共文化機構，亦承擔更廣泛的社會責任。因此，許多的投入，例如藝術教育推廣、人才培育計畫、跨場館合作平台等，即使無法直接轉化為收益，仍被視為必要且核心的工作。
邱瑗任內，歌劇院推動中部劇場平台，串聯多個場館共同發展，或在疫情期間提供專業支援，協助其他社區型場館優化營運體質；亦積極將在地創作推向國際，提升臺灣表演藝術的能見度。這些行動的價值，不在於短期成果，而在於逐步建立一個更完整的文化生態系。
在永續發展面向，歌劇院亦展現出文化CEO的前瞻視野。透過發布永續報告書、導入碳排放計算與內部培力，將環境與社會責任納入組織運作的一部分。這不僅回應全球趨勢，也反映文化機構在公共價值上的角色延伸。
回顧歌劇院的發展歷程，可以看見「文化CEO」並非單一策略，而是一套整合性的經營思維：從城市關係的重新定義、組織功能的重整、營運結構的設計，到績效指標的轉換，皆圍繞著如何在有限資源下，同時達成藝術價值與社會影響的最大化。
最終，這樣的經營模式，使歌劇院不僅培養出穩定的觀眾基礎，更逐步成為中部表演藝術的核心節點。它所帶動的，不只是場館自身的成長，而是一整個城市文化環境的轉變。
邱瑗對「文化CEO」的詮釋，不只是對個人職務的描述，更是一種文化機構在當代所需具備的治理模式，在藝術與管理之間，在理想與現實之間，建立一套能長期運作、持續擴散影響力的系統。
也正是在這樣的系統中，一座劇場，才有可能真正改變一座城市。
