收到晶華董事長潘思亮親簽新書《晶華菁華》,低調奢華的封面,浮水燙金印上了一把鑰匙,我特別喜歡它的英文標題:Rediscover~Crisis is Opportunity。

讀完此書是有收穫的,因為他很有誠意的把自己的壓箱寶都拿出來分享:在幾次事業十字路口時的抉擇、經營哲學,包括他個人多面向資訊的揭露,我更能理解為什麼今天晶華能有如此的格局。以下摘錄書中片段分享:

一、老子的《道德經》是我走出低谷的心靈良藥

30多歲的潘思亮,為了捍衛晶華,與東帝士陳由豪大戰。

「在最悶的那幾年,歷經股權保衛戰,借錢接手,正當努力還錢之際,又發生九一一、SARS疫情,25元買的股價變成水餃股…,處在焦頭爛額的燒腦狀態,心情無比煎熬,我的髮量就是在那段宛如穿越漫長隧道的歲月日漸稀疏, 三十多歲竟自覺有股滄桑之感。

「幸好,我遇上老子」。他說,「壓力最大時,是1998年前後的兩年多,戰與不戰的掙扎,抉擇時的自我懷疑…,老子形成了一種療癒,也像生命的提醒。」

「比起各種操弄、手段,水利萬物的無私,將得到更大力量。」

「即使面對嚴重的威脅,反而讓我確信品格的重要,秉持善念,堅守正道。」

他深深感觸到,禍福相倚原本就是經營的情境、客觀的規律。幸福倚傍在災禍裡,災禍藏伏在幸福裡。多數人雖對於變化有感知能力,但看見變化之後如何思維、如何應對,就是差距所在。

他的態度就是此書的英文書名:crisis is opportunity。

就像他說,「疫情讓晶華重生了!」這個態度是他的人生主旋律。

二、很少人認真算過煩惱的成本

潘思亮還原了2018年賣掉Regent(麗晶)品牌的反覆思考。他說,這個案例讓他深刻體會何謂「福」禍相依。

這個品牌是他在2010年好不容易在金融危機下撿到的寶,是「福」氣,晶華因此成為台灣第一個擁有五星級飯店品牌的本土業者,再也不用交給國外授權費,從「靠行」變成國際品牌的主人。但這份福氣也搭著災禍。

當時麗晶在全球有17家麗晶飯店、4艘郵輪品牌特許權,「同一個團隊跨州處理,團隊有八成的人不在台灣,只能靠視訊溝通,很難塑造企業文化。我在這八年之間,雖然學習許多,但飛行的日子比待在台灣還多,可以說是疲於奔命,不是飛到世界各地見業主,就是忙於解決各種營運問題。」

「當時我告訴自己,只要業主找我,24小時一定到。我曾經5天去了5個國家。這樣的『環遊世界』法讓我開始嚴重失眠,時差48小時沒睡覺是常有,真的是拿健康在開玩笑!」

「很少人認真算過煩惱的成本,我也是經歷過『福』禍相倚,才恍然大悟對老闆來說,真正的成本是時間。」

這個領悟,讓他決定把51%股權賣給洲際飯店。

「放下海外營運控制權後,我發現全球麗晶能走得更遠。表面上,我犧牲了控制權,實質是三贏的共好。這比起我們自己做,服務更全面,獲利更高,但我卻省心許多,更不用再疲於奔命。」

三、透過共學解決難題

學習,是潘思亮的lifestyle;遇到危機時,潘思亮更透過全員共學來解決難題。這個思維來自耶穌會的一句話,「每個人都擁有未經開發的領導潛能。」

耶穌會認為,管理者的職責不是說服新進成員要做什麼,而是授予技巧,使成員自行察覺應該要做什麼。

「領導人最重要的功課,就是創造企業的能量循環系統,然後,確保能量輸送的管道暢通,若能做到這一點,能量就可以循環不息,在危機中重生,轉機裡新生。」

他做法就是透過共學,帶著大家共同創作能解決難題的提案。因此他不斷在組織注入學習的靈魂。
疫情下,他自己更選修了許多全球名校的線上免費課程,「每天學得不亦樂乎」,包括哈佛大學的建築課、YPO線上的正向智商(PQ)等。

除了教育訓練,他認為,旁聽不同部門會議是很好的學習管道。「日復一日潛移默化,慢慢形成共識與文化,」「晶華的會議很不一樣,若非機密,我很鼓勵有興趣的同仁旁聽,每週都有的行銷公關會議,其實是一種提案會議,可以觀摩其他人的提案技巧。」

四、找新風景,不如找到新視野

“The real voyage of discovery consists not in seeking new landscape, but in having new eyes.”這是潘思亮很喜歡的一段話,「旅行能夠成就新視野,」他認為,經營亦如探索未來的旅程,人往往把目光放在尋找新風景,卻忽略真正要成就的是新視野。

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