2026年7月28日下午4點27分，熊本發生規模7.1的強震，永旺夢樂城（AEON Mall）熊本所在的嘉島町測得震度6強。館內當時約有3000名顧客，警報響起後全數疏散到戶外，員工也一度離開建築。但下午5時50分，商場南側中央發生大規模爆炸，7名先前已經撤離、後來又折返館內的專門店員工死亡，另有5人輕傷。永旺研判是液化石油氣外洩引燃，正式原因仍在調查。

這座商場，原本正是地方防災計畫中被指望的據點。

永旺是許多台灣人到日本會大採購的商場，但若把它當成一般購物中心，可就大錯特錯。

先來看集團營收。

淨利率僅0.68%？永旺商業模式拆解

截至2026年2月底的年度，永旺集團營業收入達10兆7153億日圓，刷新歷史紀錄；歸屬母公司股東的當期純利卻只有726億日圓。換算下來，淨利率約0.68%。

也就是說，每做成1000日圓生意，淨利不到7日圓。單看這個數字，會很直覺認為：這是一家規模極大、獲利卻薄得危險的公司。

但永旺的「超低利潤」並非經營不善，而是屬於永旺獨特的商業模式：它用利潤極薄的超市吸引人流，再透過購物中心租金與金融服務，把同一批顧客轉化成更穩定、毛利更高的生意。

把事業別拆開看，綜合超市等零售部門的利潤率約為0.8%。食品、衣物、家庭用品與日常雜貨帶來龐大營業額，利潤卻相當有限。

相較之下，負責開發購物中心、招攬品牌進駐並向店家收取租金的開發商部門，利潤率約為13%。它的營收規模大約只有零售部門的14分之1，獲利卻是零售部門約2倍。永旺卡、永旺銀行等綜合金融事業，利潤率也達到約10.7%。

這些數字說明，超市雖不是主要獲利來源，卻是帶來地方城市人流的關鍵。進駐商場的店家為這些人流支付租金，開發商部門便能取得相對穩定的收入。

人流就是金流，把來客數綜效發揮到極致

永旺也非常懂得善用人流帶來的綜效，永旺集團透過金融服務，把會員的日常消費綁得更緊。顧客申辦永旺卡，在特定日期享有折扣，使用電子支付累積點數，再到永旺銀行辦理存款、保險或住宅貸款。從一個月買幾天菜，變成一套橫跨支付、信用、儲蓄與借貸的關係。

永旺金融服務的有效會員識別數接近5951萬，這些會員並不是全靠昂貴的廣告與業務開發取得，更多時候是在收銀台前建立會員關係。

一般銀行必須租用獨立店面，負擔保全、人員與設施成本。永旺銀行只需在自家商場設置櫃台，就能接觸已經前來購物的家庭。商場在週末與假日照常營業，剛好配合平日上班、只能假日處理金融事務的顧客。超市帶來的穩定人流，替銀行省下部分獲客成本；金融服務提高顧客黏著度，又把人帶回同一座商場。

消費者在收銀台付款後，現金或刷卡款項很快進入永旺的資金系統；食品與生活用品周轉速度快，商品不會長時間躺在倉庫。永旺卻不必在商品售出的當天，就把貨款支付給食品製造商、農產供應商與批發業者。憑藉每年超過10兆日圓的採購規模，大型零售集團通常能取得30天、60天或更長的付款期限。

商品已經賣出，顧客已經付款，供應商的款項卻尚未到期。這段時間差，大量現金暫時留在企業手中，形成幾乎不需要支付利息的營運資金。

永旺可以用這些資金開發新的購物中心、更新物流系統、導入人工智慧訂貨，也能擴張海外據點。損益表上的利潤很薄，可用來運轉企業的現金卻持續流進來。

填補日本高齡化和雙薪家庭的生活痛點

永旺得以把商業模式推到這種規模，除了經營有道，也因為趕上這幾年日本地方城市的人口結構變化。當住宅逐漸向郊外擴張，汽車取代了步行以及鐵道運輸，過去以車站與商店街為中心的城市結構開始鬆動。

雙薪家庭增加，也改變了採買習慣。比起每天傍晚走訪肉店、菜店與雜貨店，許多家庭更傾向在週末開車到郊區大型商場，一次買齊整週所需。

再加上，隨著地方少子高齡化的加速，地方原有的生活節點一個個退出，也只有永旺這樣的模式，才能補上這些空缺。

這些趨勢慢慢改變消費習慣。在日本，孩子還沒出生，家長便能在永旺的商場購買孕婦用品、嬰兒床、推車與奶粉。部分的永旺商城裡還設有婦產科、兒科診所或托育設施。孩子長大後，館內有英文教室、補習班、書店、電影院與文化課程。成年人來買食品與衣物，也可以剪頭髮、配眼鏡、看牙醫、送洗衣服，再到銀行處理信用卡、保險與住宅貸款。

對高齡者來說，永旺是一個可以安全停留的地方。平整地面、空調、廁所、電梯與長椅，不必擔心下雨酷暑或路面高低差。有人每天到商場健走，有人坐在美食街看人來人往，也有人只是和熟悉的店員說幾句話。對獨居者而言，這可能是一天之中少數與外界接觸的時刻。

甚至，永旺集團旗下子公司還提供葬禮安排與生前規畫諮詢。在日本，一個人從生到死可能都會和永旺發生關係。

變身「準公共設施」，便利性和風險如何兩全

部分永旺商場甚至承接地方政府的行政功能。愛知縣豐川市曾在永旺夢樂城豐川設置個人編號卡（身分證）申請支援窗口；永旺也在多家門市設置多媒體終端機，讓居民從早上6時 30分到晚上11時申請住民票、印鑑證明與戶籍相關文件。公所下班後，商場仍然營業，行政服務也跟著延長。

當政府人力與預算受到限制，永旺提供的是一個已經運轉成熟的現成平台，地方政府自然樂於與永旺合作。

這樣的合作，也延伸到了地方防災協力上，大型商場擁有食品、飲水、衛生用品與廣大停車場，部分設施配備自家發電、蓄電或緊急供電設備。災害發生後，它可以成為物資配送中心、臨時集合點，也能讓居民短暫避雨、休息與取得資訊。

截至2024年2月底，永旺已與日本141個地方政府簽訂綜合合作協定。地方政府把商場納入防災計畫，永旺也以「防災型購物中心」強化自己的地方角色。這套合作有其現實價值：比起平時關閉、災時才啟用的設施，一座每天有員工進出、設備持續維護的商場，看來更有效率。

像永旺這種「準公共」設施能夠成立，是因居民已經無法把它單純視為一家私人企業。商場停業，不只是少了一個購物地點，還可能同時失去藥局、診所、提款機、托育、餐飲、書店、電影院、交通接駁與社交空間。對部分地方城市而言，永旺能否正常營業，已經直接影響居民能不能維持日常生活。

只是，這份依賴也帶來新的風險。當一座商場被納入地方防災計畫，它承擔的標準便不能只停留在一般營業設施的合格線。然而，若安全要求全面提高，勢必需要更多設備、維護、人員與備援成本。這些成本最終由誰負擔，是企業、地方政府，還是使用這些服務的居民？當公共功能越來越依賴民營空間，責任邊界反而變得模糊。

今年，正好是永旺源流企業岡田屋完成株式會社化的100週年。對一家零售企業來說，成立滿100年，通常用來回顧它如何穿越戰爭、景氣起落、人口變化與消費習慣轉移；熊本爆炸卻讓這個年份多了一層難以忽視的對照。

核稿編輯：林易萱
責任編輯：徐惠琬