全球經貿秩序重組、地緣政治升溫，碳治理也從企業承諾走向制度驗證。當碳排放開始進入產品成本、供應鏈審查與財務揭露，永續早已跨出企業社會責任部門，成為影響訂單、融資與資本市場信任的經營命題。
更棘手的是，這場轉型並不是單獨發生。企業同時面對 AI 投資、能源轉型與供應鏈移轉，有限的資金與人力必須分配在多條戰線上。真正的問題因此不再只是「要不要做永續」，而是如何讓每一筆投入都能產生成效，甚至進一步轉化為競爭力。
台新新光金控、中華民國工商協進會與《商業周刊》共同舉辦「2026 台新新光淨零高峰論壇」，以「永續成效時代 驅動企業成長的新價值公式」為題，邀集政府與產業領袖提出第一線解方。
台新新光搭起平台 讓永續經驗跨出單一企業
「從政策視野到產業實踐」，台新新光金控總經理林維俊以這句話說明論壇定位，台新新光金控已連續三屆進入 S&P Global 永續年鑑銀行業全球 Top 1%，並連續八年入選道瓊永續世界指數與新興市場指數，MSCI ESG 評比也達 AAA，對台新新光金控而言，永續不只是內部治理成果，更希望進一步成為串聯政府、金融與企業的倡議力量。
這也是台新新光連續第五年舉辦淨零論壇的原因。2026 年線上及現場參與人數合計近 2,000 人，林維俊指出，企業在追求業務成長的同時，也必須穩健推動永續經營；論壇的角色，就是讓政策變化、金融資源與標竿案例不只停留在單一企業，而能成為產業彼此借鏡的方法。
但平台搭起來之後，企業真正要面對的第一題，仍然是資源怎麼選。
商周集團執行長郭奕伶以企業決策者的角度追問：「我的資源只有一套，到底要放在永續、AI，還是供應鏈重整？」即使全球出現反 ESG 聲浪，國際科技品牌對供應商的減碳要求並未因此放鬆，部分企業反而加速提高涵蓋範圍。
也就是說，企業面對的並不是「做不做」的二選一，而是如何在不同投資之間做出長期判斷。
郭奕伶以 NVIDIA 長期投資 CUDA 為例指出，企業若只看當期損益，很難支持需要多年累積的創新。當年的平台投入曾影響毛利率，長期卻形成難以跨越的競爭門檻。永續也是同樣的邏輯：成果未必立即反映在財報上，但企業是否願意在早期先付出成本，往往決定未來能不能形成真正的能力。
ESG 進入換檔期 全球競爭改比企業韌性
郭奕伶所談的資源選擇，背後其實反映的是全球競爭規則本身正在換檔。
中華民國無任所大使簡又新將當前環境稱為 ESG 2.0。過去全球化追求最低成本、即時交貨與全球分工，如今企業還必須同時考量國家安全、能源安全、科技自主以及可信任供應鏈。
在這套新的競爭邏輯裡，AI、氣候變遷、地緣政治、能源轉型與人口結構成為共同影響企業決策的五股力量。ESG 也不再只是報告與獎項，而是逐步走進財務揭露與風險管理。金融業除了計算自身排放，也必須追蹤投融資對象帶來的碳風險；企業能否掌握地緣政治，更可能直接影響供應鏈是否中斷。
「過去談成本，今天談韌性，明天比的是企業價值的創造力。」簡又新用這句話收束 ESG 2.0 的競爭邏輯。
然而，當企業試圖把能源效率、循環經濟、AI 與供應鏈韌性放進同一套經營架構，新的矛盾也隨之浮現。
商周集團創新長劉佩修形容，企業的 AI 與永續雙軸轉型已經開始相撞。AI 可以協助智慧製造、能源管理與減少浪費，但大量模型運算同時增加電力、算力、資安與技術成本，企業如果只看到節省多少人力，很可能忽略另一端新增的資源消耗。
因此，劉佩修提醒企業「不要開著超跑去買菜」，必須依照任務難度選擇模型與算力，並把運算成本與碳成本一併納入投資評估。更重要的是，AI、永續與人力資源主管不能各自做決策，而要共同回答同一個問題：這項投資創造的效率，是否真的大於它帶來的新成本？
政策開始落地 碳排走進企業帳本
當企業開始重新計算投入與效益，政府端也正透過制度與資金改變市場誘因。
國家發展委員會主任委員葉俊顯指出，全球已有 139 個國家將淨零目標納入政策或法律，國際企業也隨之調整供應鏈與財務揭露要求。台灣則以六大部門減碳行動及六大制度創新，推進能源、製造、住商、運輸、農業與環境轉型。
政策若要真正落地，資金流向是重要支點。政府設定 2030 年綠色及轉型金融達到新台幣 6 兆元，截至 2026 年 6 月已達約 5.4 兆元，完成度約 91%。葉俊顯認為，後續仍要結合碳定價、金融、技術、人才及法規調整，讓企業願意把資金投入長期轉型。
如果說綠色金融解決的是「資金往哪裡去」，碳定價處理的則是「不減碳的成本有多高」。
環境部部長彭啟明指出，台灣過去每年碳排放減幅約為 2% 至 3%，從現在到 2030 年必須提高至約 4% 至 5%，能源轉型與產業深度轉型都要同步加速，而碳定價正是促使企業採取行動的重要工具。
首批碳費約為新台幣 50 億元，彭啟明強調，收入必須「花在刀口上」，投入真正的減碳工作。政府也正協調簡化部分永續行政流程，降低企業花費在報告與程序上的負擔，讓更多資源回到減碳與永續金融本身。
當政策開始進入企業帳本，下一步就不再是宣示，而是製造現場能不能把這些要求真正做成數字。
從製程效率到生產韌性 減碳開始看得見效益
對製造業而言，永續要能成立，首先必須證明它不只是成本，而能回到效率與營運成果。
上銀科技總經理暨永續長蔡惠卿以 2021 年為基準年，訂下 2030 年減碳 42% 的目標，並將工作拆成提高能源效率、開發低碳產品、推動循環經濟及導入再生能源四項任務。
這些目標進入工廠之後，開始轉化為具體數字。上銀透過製程整合與智慧製造，把原本需要 14 台設備完成的流程縮減至 3 台，不只節省廠房空間、電力與碳排放，表面處理製程改善也讓公司每年減少約新台幣 120 萬元的廢棄物處理費用。
上銀證明的是：減碳可以直接轉化為效率與成本效益。但如果把鏡頭再往外拉，企業還必須思考另一個問題，即使自己的工廠做得很好，也要衡量外部供應鏈的能量以及地緣政治的風險!
強茂集團總裁方敏宗則從「韌性」重新思考企業永續。功率半導體是能源效率的重要關鍵元件，企業不僅要持續提升電力轉換效率，也必須面對地緣政治與供應鏈碎片化帶來的風險。「韌性是手段，永續是目的。」方敏宗認為，企業要談永續，必須先建立能承受風險的生產架構，而這樣的韌性也需要投入成本。以強茂為例，透過產業垂直整合與不同地區的交貨能力，建立更具韌性的供應體系，才能在地緣政治與供應鏈變動下，持續為客戶提供安全、穩定的供貨。
方敏宗並提出對「ESG 2.0」的詮釋：E代表Energy，聚焦能源效率與綠色產品；S除了Safety與Security，也包含企業面對風險的韌性；G則是Geo Strategy，思考地緣政治變化下的供應鏈布局。
從單一工廠到整條供應鏈 永續成為共同規格
然而，單一企業把製程做到最好，仍然不足以完成淨零。
品牌企業的大量碳排集中在範疇三，宏碁永續長劉靜靜因此把問題推向整條供應鏈。宏碁設定 2030 年較基準年減碳 50%，2025 年已減少 31%，目前約有 75% 供應商提出有效減碳目標。
這套供應鏈管理不是一夕形成。宏碁從 2008 年開始透過 CDP 帶領供應商建立碳管理能力，2019 年擴及二階供應商，2022 年再延伸至三階供應商，供應商的 ESG 分數也進入季度業務檢討。
當減碳表現開始影響採購與合作關係，永續就不再只是品牌端的要求，而逐漸成為整條供應鏈共同使用的規格。
而品牌端建立的這套規格，最終也會沿著供應鏈回到製造端。
「大家都在同一條船上。」金寶集團董事長許介立用這句話形容範疇三的連鎖關係。品牌商的排放計算會一路延伸到製造商與零組件供應商，任何一個環節無法提供可信數據，都可能影響整條供應鏈面對客戶審查的能力。
因此，國際客戶評估供應商時，除了成本、品質與交期，永續表現也已成為評分項目。金寶從智慧製造、能源效率、治理升級與供應鏈合作推動轉型，在全球 26 座工廠中已有 5 座導入關燈生產，每年採購約 4,000 萬度綠電，估計可減少約 2 萬公噸碳排放。
從宏碁向上游提出標準，到金寶在製造端落實，兩者其實共同說明了一件事：淨零不再是某一家企業自己的功課，而是一張由品牌商、製造商與零組件供應商共同完成的成績單。
沒有通用公式 但永續成效必須能被複製
從企業如何配置資源、ESG 競爭規則換檔，到政策透過金融與碳定價改變市場誘因，再一路走進製程與供應鏈，這場論壇最後並沒有得到一套所有企業都能直接套用的標準答案。
真正共通的，反而是一套「成效邏輯」。
《商業周刊》ESG 總編輯管婺媛指出，每個產業面對的條件不同，企業可以先找出成功案例如何形成，再複製到組織內部及合作夥伴，並透過透明數據與溝通讓市場看見價值。
換句話說，永續的下一階段，不再只是設定多少目標，而是成果能不能被衡量、方法能不能被複製、能力能不能沿著供應鏈持續擴散。
當減碳真正進入產品設計、製程改善、採購標準、資金配置與財務決策，永續才會從企業承諾，變成下一輪全球競爭真正採用的企業語言。
企業實戰觀點｜ 永續如何真正走進經營現場
台新新光金控永續長 李鎮宇
金融業判斷企業轉型，看的不只是單一年度結果，而是長期趨勢與治理能力。「我們看的不是照片，而是一部電影。」永續評比就像企業的年度體檢，也必須透過高階主管帶動，讓外部標準真正轉化為內部管理機制。
上銀科技總經理暨永續長 蔡惠卿
減碳不能只從工廠廢棄物開始，而要往前走到產品設計。節能措施可先在單一廠區試行，再擴散至其他據點；面對資源有限的小型供應商，也需要透過合作逐步帶動。最重要的是，所有成果都必須有數據與驗證，才能取得客戶信任。
強茂集團總裁 方敏宗
客戶要求會逐步形成企業改善動力。中小企業推動數位化不必一次全面展開，可以先建立樣板廠，再把成熟系統複製到海外。供應鏈評估也不能只看成本，而要看彼此是否有能力共同成長。
宏碁永續長 劉靜靜
宏碁提早帶領供應商投入 ESG，從建立共同標準、績效比較到提供改善資源，逐步讓供應鏈具備轉型能力。當再生材料、供應商績效與可信數據都能被驗證，永續也能從要求進一步轉化為產品與市場機會。
金寶集團董事長 許介立
產品的能源效率、材料使用與成本，許多在設計階段就已經決定。全球布局不能把同一套模式複製到每座工廠，而要依不同地區的供應鏈與生產條件調整，並透過綠電、國際驗證與透明數據，建立上下游共同信任。
