朋友立文近期升官，職位僅次於區經理之下，團隊規模一下子成長了3倍。我恭賀他，卻沒想到立文搖頭苦笑，「可惜面子快掛不住了，很傷腦經呀！」我好奇追問，才曉得高處不只不勝寒，更有著腹背受敵的僵局。
原來，大老闆發了個「燙手山芋」給立文，美其名是信任他的能力，能搞定其他國家無法推動的專案。但深入了解才發現，這根本是吃力不討好的「屎缺」，不僅工作量暴增，還要顧慮跨國團隊談判的地雷。
消息一出，立文的團隊立即炸鍋，很快的推派了一名同仁，跟立文投降，大意是：「我們真的應付不來，況且，其中有許多牽一髮動全身的細節，一旦出問題，恐怕整個團隊都難辭其咎。」
立文把手一攤：「我也知道這件事有很多眉角。」但，這個派令，是由集團大老闆直接指名，也沒事先詢問。
立文新官上任，還沒開始跟下屬建立共患難之情，對上則扛著寄與厚望的重擔，三明治主管的難莫過於此。我聽到這，也背脊冒汗，感嘆此題難解。
面對三明治管理難題，主管該怎麼做？
立文決定，先和區經理攤牌。
「什麼？」換作是我，絕不會作如此選擇。我太理解高層的心思，沒人想得罪大老闆，尤其是坐上高位的人，舉手投足，都是自己的羽毛和功勳。如果大老闆都指名立文負責了，要脫手這種燙手山芋的機率，更是微乎其微。
果不其然，立文直接挨了區經理一頓責難。「還沒上陣就退縮，一點膽識都沒有！」
但，立文有不同的策略，「我可沒想要逞一時之勇，所以，我提出的是風險管控的概念。」
先讓區經理發完一頓火，立文將燙手山芋庖丁解牛，把任務脈絡，分化成機會、威脅及資源這3大要目。讓他看到，大老闆看似隨口交付的一個任務，會給台灣團隊帶來哪些出人頭地的贏面。與此同時，還有哪些威脅。
為了獲得最大的贏面、盡可能降低風險，以目前的組織配置，如何調度各種資源，哪裡是最關鍵的槓桿得交由高層欽定、協助。
「結果呢？區經理怎麼說？」我小心翼翼的發問。
立文的直屬上司，並不是個信奉懷柔政策的領導者，平時說一不二，甚少向部屬表達感謝或慰勉之情，當下鐵著臉，也沒多說。
但，事情從那天起，漸漸有了轉機。
對上坦白、對下包容
立文向團隊坦承，「我向老闆積極爭取過了，挨了他一頓痛罵。任務雖然不可能取消，但在過程中，我的確看到了一些能夠把『屎缺』變『黃金』的機會。不如我們一起研究一下，還有什麼是我們漏看或錯看的？」
他的團隊，從來沒想過新來的主管，居然真有膽子直言覲見，頓時對立文的壯舉，生出幾分柔情，願意聽從吩咐。
而立文的上司，看似表面無聲無息，檯面下卻頻頻替立文疏通幾個棘手的問題，在全球營運會議上，一邊報告進度，一邊提醒風險，試圖將仍未分清的責任一一釐清。
立文說，「我就是要讓區經理知道，我挨罵、認命不打緊。但，我們是同在一條船上。贏了，他指導有方、團隊努力有成果；然而，要是輸了，卻會打翻整艘船。比起勇於受命的膽識，我寧願斗膽表達遠見。」
我看著立文一臉越挫越勇的剛強，讓我回想起曾經一起共事的歲月，他的反骨和特異，曾讓他被貼上「危險分子」的標籤。
但面對腹背受敵的三明治管理習題，我應多多借鏡，將柔軟與堅毅，用在正確的地方。對於下屬的訴求，能保持同理，不企圖對上包裝或隱藏；對於情勢分析及風險判斷上，保持剛強，協助老闆跳脫眼前利弊的框架，著眼於更長遠的得失。
就如同三明治這個食物，夾層地帶是決定口味的關鍵。三明治主管也是一樣，懂得對下施予潤滑，而非一味施壓；對上勤於回饋，不搶當Yes man，才能打造上下一心的良好關係。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
