「我想跟你商量,你們內部認列這個專案的收入時,能否加權處理?」那一天,大聯大永續長曾國棟打電話給我。本以為是公司層級的決策,沒想到,他竟是為了我們同仁的獎金而來。

事情是這樣的,我們有個形式創新的ESG合作案,根據內規,這個案子毛利低於一般案件,業務可領獎金自然就低。

「這合作要長長久久,如果承辦人員的獎金比平均水準低,你想想,他做得不會太認真,案子也做不好。」一個大老闆竟然為了別人公司的業務獎金,親自致電「關心」!

我看到,一個造局者對利害關係人的「好處」盤點之細膩,他既要穿針,也要引線。這個案子需要造新局,難度高。他料定,承辦人如果沒有足夠的熱情,局不會成。

「給我誘因,我就能給你成果。」查理.蒙格如此形容誘因的關鍵,曾國棟亦深諳箇中巧妙;誘因,就是那條得以穿過細針的絲線,是成局的必要因素。

同樣的,企業轉型的成功者不到3成,但在失敗個案的殘骸中,你一定可以找到錯誤的誘因機制。最經典的就是,新舊事業的獎金制度。

為什麼數位營收起不來?這是我剛任執行長最頭痛的問題。

「數位獎金那麼少,單價低、難度高,誰會那麼笨去做吃力不討好的事?你們上面喊歸喊,我們在下面做我們的,」一位超業坦承。一語驚醒夢中人!難怪每年公司把數位營收定得像天一樣高,但實際達成的數字,卻總趴在地上。

業務行為跟著獎金走,不會跟著領導走,這是人性。於是我一上任,就把修改獎金辦法列為重中之重。期間,我一度大降舊產品獎金率、大漲新產品獎金率,豈料反彈聲浪又起,「我們都不要做舊產品了,」業務威脅。為難的是,舊產品營收仍是公司當時的主要營收來源。

我由此學到,誘因的每一分、每一寸,真的跟針一樣細膩,必須眼尖、心細、手穩的拿捏,才能夠把那一縷縷的絲線穿過去。

而這背後考驗的是同理心。唯有試著穿上對方的鞋子,才可能兼顧策略與人性的需求,找出最適合的誘因配方。

就像曾國棟一方面關心業務的獎金,也不忘站在我的角度說理,「如果商周能夠提高這個權數,也可以對外展現你們對ESG的投入。」

這就是造局者,無中要生有,就需要比別人有更細膩的同理心,完整盤點利害關係人的需求,繼而以適當的誘因制度,來穿過針、引入線,讓資源、人脈、訊息,串流無礙,最後,這些拼圖才能一塊塊接起來,局,才會順利成形。

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