▍作者簡介：洪彣欣Carol，怡東集團共同創辦人，曾任美商、港商與台商等企業人資長。畢業於美國密西根州立大學人資研究所、台灣大學PMBA，擅長人才發展輔導和建置企業績效與薪資機制，創建O’RIGHT接班梯隊模型。

最近有一位年輕朋友說，他在前公司都能拿到很好的考績和豐厚的獎金，到新公司後，他對於自己被交辦的任務盡心盡力，考績卻墊底、無法領到年終獎金。

他感到十分不平，因為新主管從來不和他談工作表現，讓他不知自己是否符合期待，年末也沒做績效面談。後來，他是在詢問同事後才知道，這間公司打考績，新人向來要墊底。

我從輔導經驗發現，許多企業在執行績效管理時常出現疏漏，績效不僅無法發揮激勵效果，還會造成人才流失。以下是績效管理的常見誤區：

1.目標不明確或僅有單向交代

許多公司在年初訂定績效目標時，並未做雙向溝通。年底時，主管難以根據部屬未承諾的數字談目標達成率。即使雙方對目標數字有共識，也可能因為對於達成的定義與計算方式不清楚，導致主管與部屬各執己見，無法統一評核的依據。

2.強迫分配績效

許多公司使用前奇異總裁傑克·威爾許（Jack Welch）提出的「活力曲線」績效評估制度，要求各部門須有20%、70%、10%最佳、中等與最差員工。

造成主管選不出表現較差的員工時，只好犧牲新人或已提離職者，強迫將他們分配為10%的最差員工。這樣的績效制度，會導致更多人離職，企業應考慮公司的整體表現，依照實際表現去調整分配到各部門的比例。

3.誤以為主管具備績效面談能力

根據MAP評鑑的全球10萬筆資料，台灣經理人在「評估部屬與績效能力」這個細項的全球PR值為37%，顯示出主管評估績效面談的能力普遍不足。不知如何面談時就迴避、直接交績效分數給公司，導致部屬不滿離職；或是為了避免爭議，考績1～5分就給所有同仁3～4分，失去激勵員工成長與賞罰分明的意義。

另外，有些主管怕傷士氣只會說好話，讓部屬以為自己表現良好、期待高獎金，導致實際領到時落差太大而離職。

要改善績效管理，企業應做到：

1.具體化績效目標公式

如計算營收成長率在計算上還要考慮收款、開發票、囤貨、退貨等因素，員工流動率須考慮自願離職與新人離職數。這些細節需要公司與主管達成共識，明定標準，以避免爭執。

2.詳列核心職能定義與行為指標等級

績效文化需要有質化的核心職能，避免本位主義。如團隊精神的行為指標可能是「幫助同仁成功」，還需要依據協助的達成度去分級，建立客觀標準。建議企業可委託專業顧問，建立客製化的績效機制。

3.績效重在發展而非考核

若只是為了發年終獎金而打考績，容易造成不平與不滿，績效機制目的在激勵員工表現與貢獻，員工培育與訓練才是重點。因此，績效設計應著重於同仁的成長，並搭配量身訂做的訓練計畫，才能把負面考核轉為正面成長，進而建立良好的績效文化。

最後，千萬別讓績效管理淪為主觀判斷、人緣分數或秋後算帳的工具，一套有效的績效制度，應借重專業人士的經驗量身訂做，才能降低管理財與人才損失，創造出高績效組織。

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻