當年在台積電工作時，公司內部有很多細節，我都認為是理所當然，直到離開台積電創業，接觸了很多企業、認識了一些高階主管，我才發現，當年在公司看到的那些很自然、很平常的事，一點都不平常。
我也才慢慢體會，這些細節，背後都有著強大的領導思維，有很多是從人性出發，管理人性，同理人性。而所謂「以人為本」的文化，就是從各種小細節扎根。
1.培訓課程，安排在上班時間
公司非常重視教育訓練，我每年都要上一些選修、必修課程。而這些課程，都安排在上班時間。我在公司10年多的時間，從沒有一次是假日上課。
當時，我認為這很理所當然，但離開台積之後，我才發現這也是一項員工福利。許多企業會對培訓時間斤斤計較，因此把課程安排在下班時間、假日時間。他們認為，如果安排在工作時段，平時事情都做不完了，還要求員工上課，這會引起學員反彈。
但台積電的做法是盡可能安排在上班時段。因為公司認為，下班時間就是與家人相處的時間，如果因為培訓導致工作無法做完，那可以另找時間，或運用代理人制度，不至於因為培訓課程嚴重影響工作。
2. 減低資訊落差，員工與外部單位同步得知營收狀況
公司要發布上個月的營收報告，一定會確保內部同仁與外部單位（如媒體），同步收到消息。
很多公司都會說：員工是最重要的資產，但說的一套、員工感受到的卻是另一套。如果員工是從外部管道得知內部訊息，這之間會有很大的資訊落差。而這樣的資訊落差，代表的是公司對員工的重視程度。當年台積電的做法，會讓同仁認為：公司做任何事，一定把員工擺第一位。
3. 員工分紅通知單的儀式感
再假設一個情境，公司要分紅給你10個月的獎金，這10個月的獎金，會直接匯進你的戶頭？還是會很慎重地印出每位員工的分紅通知單，由單位主管一一親自發給你，當面謝謝你？
記得當時在公司時，我拿到的員工分紅通知單，上面寫著滿滿的感謝：感謝您及同仁們的努力，本公司全年的營收及獲利都再創高峰。很開心通知您，今年的分紅獎金，您將獲得現金Ｏ元，以獎勵您的貢獻。
當然，這可以說是一個形式，印在通知單紙本上的字樣可能也是固定範本，但給員工的感受，絕對比單單戶頭上的一行數字更令人印象深刻，更讓人感動。
4.公司內雖有階級，但階級感並不明顯
很多公司會很在意階級上或職位上的稱呼，同仁在跟高階主管相處的過程中，也很明顯會感受壓力，戰戰兢兢。
在台積電工作那段時間，我們不會直接以「副總」或「協理」稱呼高階主管們，而是以英文名或綽號稱呼。舉例來說，當時我的單位裡有一位處長，我們習慣叫他龍哥。台積電的處長，職級蠻高，大概相當於外面公司的總經理，但我們很少用處長來稱呼他。
稱呼影響人際互動，當我們不用職位稱呼對方，就不會感覺那麼有壓力，也不會排斥與對方溝通。而像「龍哥」這樣的稱呼，更增加了很多情感成分在裡面。雖然公歸公，私歸私，但與主管的相處會更融洽。
5. 每季溝通大會，了解公司狀況
我相信，如果不是公司內部的高階主管，一般同仁很難了解公司的市場狀況。以上市櫃公司來說，想知道公司的營收表現、未來市場預期、產能狀況，很多人只能到股票市場上去找資料。
但當初我在台積電時，公司每季都會舉辦溝通大會，由主管簡報公司目前狀況、未來市場狀況，讓所有同仁了解公司的脈動，如果公司有新的政策，或者是要傳達什麼，也會利用各個單位的溝通大會，來與同仁溝通。
這樣的好處在於，同仁會感覺到公司的重視，同時清楚公司的動向、市場的脈動，在工作時，就會有更大的衝勁跟願景。
這類以人為本的管理細節很多，上述5點是我印象最為深刻，至今仍影響我深遠。
很多人可能會認為，是因為台積電現在名氣大，所以好像做什麼都是對的。但請各位再仔細看看以上5點心法，背後指向的是一個非常根本的、公司在經營上對員工的尊重態度。
這幾年，台灣有非常多公司，都想學習台積電的管理方式，或也希望成為各領域的台積電。以上5個細節，其實就是領導心法。心法對了，思維對了，公司的成長才會穩健而且快速。
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作者：彭建文
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責任編輯：李頤欣
核稿編輯：易佳蓉
