▋作者簡介：洪彣欣，松誼企管GPM執行長、怡東集團共同創辦人，曾任美商、港商、台商等跨國性企業人資長。
在近期商業聚會的場合，和一位70歲左右的上市公司總經理交談，他語重心長的向我說：「我是公司的偉人還是罪人，端看我有沒有接班人。我的兒子在我原訂退休的那年，寧可在外面闖蕩，也拒絕承接家業，讓我遲遲無法退休。」
這位總經理說，他因為沒培養其他經理人為接班人，導致現在想傳子不是、想傳賢也沒有合宜人選，陷入兩難的局面。他問我：「我到底該怎麼辦？」
我在過往輔導中大型企業培養人才梯隊的經驗中發現，創一代最大的痛，就是到了面臨退休、必須要交棒時，才發現二代無接班意願或能力。
而二代接班人的痛是，元老聽命於創辦人，使二代降低了對於接班傳承、扛下公司營運責任的意願。若二代接班後經營績效好，光環是屬於創一代的；若績效不好，二代則被指為「了尾仔囝」。
我進一步了解這位總經理的處境，發現他過去身陷於市場派、公司派的經營權之戰，無暇培育接班人與人才梯隊，最後非常遺憾的將一生努力拱手讓人。
企業能否永續的最大關鍵：挑選接班人
其實，這樣的困境存於無數台灣企業中。台灣企業相較於外商更有傳子不傳賢的接班文化，讓接班的本質變得只看血統不看能力。詹姆·柯林斯（James Collins）的暢銷書《從A到A+》 一書中強調，企業主最重大的決策與企業永續的關鍵，莫過於挑選接班人。然而，許多企業主對於接班的觀念薄弱，更有許多錯誤觀念。
我以多年的企業輔導經驗，強烈建議創一代，與其將經營權跟所有權都傳子，不如區分經營權跟所有權，將所有權交給自己的子女或股東，但經營權可以委託專業經理人。
經過專業分工，企業內可截長補短、適才適所，並發揮所長締造佳績，更容易選對接班人。但為什麼接班成功的企業寥寥無幾？以下是我從企業輔導經驗中，總結出的3大接班誤區。
接班誤區1：想找到像自己、像創辦人的人
許多企業在選擇接班人時，會想將創辦人成功典範複製貼上。其實，成功的很大原因是和時代背景有關，且洞悉市場的眼光、能力與性格，多半與一個人自律、積極的個性有關，這些是不適合複製的。就像期待兒子變成他的父親、想改變原本的他，是很不切實際的。
人是複雜、多變且善於掩飾的，不容易在短時間內辨識一個人，找錯人的代價往往影響企業永續經營，代價十分高昂。因此，尋找接班人時，善用科學量化的測驗工具有其必要。
接班誤區2：以所學科系及工作經驗，判斷職位適配度
如果大家覺得自己的部屬做起工作來不得心應手，只有兩種可能性：第一是他不夠了解自己，第二是老闆不了解他的天賦。
我過去遇過一位財務主管，他打從心底不喜歡從事財務工作。他其實對教育訓練有熱忱，但被自己的父親打壓，認為人資工作不如財務有前景，薪水也不如財務工作高。最後壓抑自己的後果，就是精神出狀況。
反觀我有一位過去從事人資工作的同仁，她知道自己擅長的是寫作，雖然這條路比較辛苦，但她從她擅長的事情中，尋找能發揮的職位跟產業，現在過得很快樂。
接班誤區3：沒把人才培育放在必須投資的項目裡
未來的職場趨勢，不是人才爭奪戰，而是人才的培育戰。企業比的是誰能快速培養自己內部的人才。
因為空降主管很容易被排斥、陣亡率更高，就算外部人才能力強，還是得花上更多力氣，才能夠讓團隊接受他。企業內部的問題，不適合靠挖角人才解決內部問題，建議企業應該將培養人才接班梯隊，視為重中之重的永續課題之一。
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻
