讓員工有問必應，是主管的怠忽職守

「有空嗎？」

即便我不會成為脫口秀主持人，但我對於突如其來、「未經告知就逕自跑來」（Pop-in）的問題，的確很能感同身受。

「有空嗎？」這3個字的提問，往往令我毛骨悚然。

例如，我正著手進行來年的策略計畫及預算。公司的年度營收將如何在1年內從500萬美元增加到1000萬美元呢？這是我的策略合夥人所設定的目標，他將為公司的成長贊助資金，而呈現出我們將會如何辦到此事則是操之在我。

好⋯⋯我若在X欄位增加2名業務代表，一名9萬美元，他們每個人從第6個月起所增加的營收就會是——

叩、叩、叩，「有空嗎？」

我想支援我的團隊成員，也想當一名優秀的領導者，所以我⋯⋯

「有空啊，翠西，怎麼啦？」

她走進辦公室，給我看一張會議展覽攤位的3D立體圖。「我準備要批准最後一版的攤位設計圖了。他們上週已經按照我們的要求把圖改好。你看看這樣行嗎？」

「我上週就告訴過妳，改好的可以了。」

「我知道，但這是最後終極版了。在我付1萬美元之前，我覺得應該要確認⋯⋯」

「翠西，聽著。預算沒問題，設計也沒問題。」

「好吧，謝啦。」

我嘆了口氣。

好，我剛剛做到哪裡？雇用更多業務代表所帶來的影響。在這張表上，哪個欄位才是業務代表的總人數？有了，X欄位。我若增加2名代表⋯⋯

叩、叩，「有空嗎？」

不會吧？！ 

尋求溝通與透明化

「開門政策」（Open door policy）指的是企業或組織領導者敞開辦公室的大門，以致讓職員覺得領導者很歡迎他們順道路過、私下碰面、提問，或者討論一直縈繞在他們心頭上的事情。

相較於以往，如今的辦公環境、共事空間不僅開放，也有團隊成員在全球各地進行遠距工作，「開門政策」聽起來更像是一種比喻。

當今能跟「走進許多組織中那扇具體敞開的門」劃上等號的，就是：傳送手機簡訊、在臉書（Facebook）直接傳送訊息、從Skype上發送Slack即時短訊，或透過Basecamp單獨ping某人，進行即時對話。

無論你是透過真實的門或數位的門造成干擾，開門政策的原理，就在於組織不計個人職級高低，而運用開放、透明的方式，建立起一種互信、合作、溝通與尊重的文化。有機會接近行政主管，應該會減少職場上的流言蜚語。

開門政策的目標如此值得讚賞，誰不想要呢？

然而，在目標如此崇高的同時，「開門政策」實際上也有缺點。當我針對10萬名訂閱電子報與線上社群的用戶進行調查時，發現我所收到的出了差錯的開門案例居然不計其數，而且其中有來自管理者的，也有來自個人的。

你是否應該完全關上門？

一旦開門政策毫無限制，產能問題就會擴大。

我曾在〈LEADx領導秀〉節目中訪問暢銷作家暨領導力專家希‧維克曼（Cy Wakeman），討論因上班族不時上演閒聊、緋聞和談戀愛的戲碼，以致造成產能損失所衍生的成本。

她很風趣的告訴我，人們可是開著BMW——說壞話（Bitching）、發牢騷（Moaning）、猛抱怨（Whining）——闖進開門政策的那扇門；她還說，「我很快就瞭解到，那扇敞開的門就是表演的大門，它滿足了受害者自我中心、加油添醋的情緒反應，繼而導致士氣低迷。」

因此，伴隨著開門政策而產生的所有問題，我們現在是否應該完全把門關上呢？領導者是否應該婉拒突然間一對一的開會？他們又是否應該保持距離、不聞不問呢？

當然不應該。

開門政策之所以存在風險，在於訓練不佳的管理者僅採納該政策最過分簡化的定義。為了達到公開透明、共同合作與相互信任的目標，我們能夠利用不少方法強化或補充開門政策。開門政策是能修補的。

開門政策解方1：排定上班時程

如前所示，傳統的開門政策可能會急速導致經理和行政主管蒙受重大的產能損失，倘若簡單的稍做修改，是否就能在不耗損產能的情況下，順利保留開門政策所帶來的種種好處呢？

倘若你老是敞開大門（或是象徵性的開著門），就永遠不會知道自己將會怎麼度過今天；反之，倘若你在有限且預設好的時段保持大門敞開，將會讓你持續管控，並防止他人打斷你的工作流程；再者，藉著減少同仁找得到你的機會，你才能迫使他們相信自己在小事上的直覺，而且惟有在問題夠大時，才來尋求你的指導與建議。

你可以考慮每週設定一天「開門」日。選在週一的好處，在於確保人人都擁有所需的資訊或決定，達到富有成效的一週。倘若你已經把每週一拿來進行一對一的會議（這麼做好極了），那麼選擇週五、讓人人都能在最後一個上班日整理思緒，也很棒。 

開門政策解方2：訂定基本規則

戰斧顧問公司（BattleAxe Consulting）總裁凱倫‧貝卓爾（Karen Baetzel）曾經擔任美國海軍飛行員30年，對轄下的男性和女性都訂定了明確的基本規則。

「我認為，不合格的開門政策會招致組織之間的混亂。在我的認知裡，更好的政策應該是『半開門』政策，而且我在擔任指揮官時，都會確切的解釋該政策的涵義，也就是說，你只有遇到以下的情況才能來找我。」

1. 當傳統的指揮鏈（chain of command）並非如你所知的那樣運作，而非當你得不到想要的答案時。
2. 當你認為某件危險、非法或反美國的事正在進行時。
3. 當你理解濫用或藐視特權的下場時。

開門政策解方3：每週一對一的會談

若要打造高品質的溝通方式，並為你和直屬部下雙雙帶來裨益，最強而有力的工具就是每週預先排定「一對一的會談」。

這麼做不僅能剔除開門政策中「出乎意料」的要素，還提供了該政策所欠缺的某樣東西，也就是「準備的機會」。藉由準備一場場這樣的會談，你便能依據個人的需求，提供與其相符的相關協助，並把對個人的影響力發揮得淋漓盡致。

切記，這種一對一的會談，實際上是職員的會談。你是為了他們，才會出現在這裡。會談中的好提問包括：你是怎麼想的？ 你本週最重要的工作為何？ 我如何才能幫助你？ 你需要什麼才能達成？

再者，每週的會談能讓你們建立起和睦的關係，並讓你持續接觸重大的個人事務。我的團隊成員絕對沒想到身為A型人格且內向的我，居然還是個貼心的人，而我每週一通常都會先簡單的問起：「你週末過得如何？」 

開門政策解方4：溝通的節奏

一對一的會談固然重要，但若希望打造出有效的溝通文化，這只是其中一小部分。額外的會議還包括：

• 每週的團隊會議
• 每月的部門會議
• 每季的公司全員大會

你的目的是建立起固定的溝通頻率，而這類的溝通方式涵蓋了公司的全體職員，同時這些集體會議還能為所有的團隊成員提供資訊或背景。

當講者開放提問、問起「有沒有問題」時，請切記，人們在公開場合的發言都會比較謹慎，但你有一招可以克服，就是在會前提供空白卡片，並邀請人們匿名在卡片上寫下問題，再傳至前方請講者回答。

倘若你有定期處理這類問題，未來人們就比較不可能突如其來的走進你的辦公室，問起最近的謠言或特定提案的進展。

＊本文摘選自如果出版《偉大的領導者沒有規則》

責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤