關於找人才這堂課，我學到一些心得，與各位分享：
先想清楚計畫再找人
先規劃完明年度的經營計畫，才能開始招募相對應的合適人才，在人力缺口上長線佈局。先想清楚，你的部門在下一年需要哪些專業能力？甚至可以找高一階、兩階的人才，以面對來年的挑戰。如此一來，公司高層、人資、用人主管都能共識，找什麼人最適合。
隨著新人才加入，經營戰略上勢必有更多的選項，這不與原本的年度計畫有衝突。與新人才交流時，能讓你更加明確知道部門要往哪裡去，挖掘部門面對的挑戰、挫折在哪，有哪些資源可以運用？獨家優勢能力是什麼？這也能讓新人才加快思考，自己如何能幫上忙。
招募好人才，比的不是錢而是誠意
目前，公司很幸運的招募到第一線的商務拓展專員、異業合作的行銷專家。對比幾年前，我們還要到處挖角、展開各種攻勢、三顧茅廬，才能找到專業人才。現在公司已經有口碑，有很多朋友主動推薦，甚至也有人毛遂自薦。
但我跟同事們還是會主動接觸不錯的人才。這種前線戰將通常有很多機會，要打動他，給出的待遇條件不能輸。如果因為預算限制，給不出比肩其他公司的條件，招募關鍵除了「有誠意」，還要讓對方充分瞭解到「他在這份工作中可以得到他想要的」。能否找出說服的關鍵點，取決於你是否花足夠心思瞭解他。
考量用人主管、外部挑戰的用人選擇
不論是老闆、主管、員工，每個人都有其優缺點。上位者應該幫用人主管看清楚，這些人才與用人主管的屬性合不合，能否發揮出專業能力。
我幾乎每週都會跟主管們深入交流，所以對於他們在管理上曾經摔過的跤、哪些管理能力還需要精進、目前面臨的市場挑戰，都有一定的掌握度。
當他們在選擇人才時，我會提供一些建議。如果這位人才很專業，但個性沒那麼適合，我會提醒。若是主管還願意用，我也會支持，畢竟管理這門學問還有很多地方需要學習。用一個自己不擅長用的人才，將是成長之路的另一個起點，我們應該支持用人主管「練管理的肌肉」。
找人才，不要找人力
「找人才」、「找人力」差別很大。如果找人力，是為了填補如生產線般的日常事務，我會思考這塊業務還要規模化嗎？一個「人力」只能消化工作需求，但一個「人才」，能拓展事業的版圖與市占率、開發新生意。如果可以選擇，我一定找人才，去思考市場的新機會、戰略做法。即便開缺是為了填補人力，也要找具備成長觀念的人才，公司才能壯大，創造指數型成長。
招募外部人才，能幫助主管突破管理瓶頸
不只基層員工，就連主管都會常常遇到能力、經驗不夠用的時候，所以才需要引進專業人才，補足我們的能力缺口。
因此，並非只有在團隊還未穩定運作，或遭遇外部挑戰時，才能發現主管還有哪些管理能力需要精進。等到問題發生，才開始想對策就太晚了。你可以幫助用人主管招募優秀人才，這是很好的解決方案。隨著外來的強將加入，能刺激該主管有所突破，持續不斷招募到好人才，破除「彼得原理」*的管理瓶頸。
（編按：在組織或企業的等級制度中，人會因其某種特質或特殊技能，令他被擢升到不能勝任的高階職位，最終變成組織的冗員及負資產。）
先寫到這裡，關於找人才，還有很多地方需要學習。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：林易萱
