最近又聽到好幾家公司倒閉的消息，當老闆的人都會遇到很多次的起起落落。尤其這幾年從電商崛起開始，後面一連串的紅利轉移，再遇到疫情爆發和疫情後反彈，每次變動都代表著一次起落。遇到這種起落，心裡雖然焦慮難過，但我都會換轉思維跟自己說：「這是老天給你一次轉命的機會。」
業績掉了雖然難受，但相對的也給了你很大的動力來改善公司，這無非就是老天要你重整、變得紮實。以往你要改造公司，要麼是你沒動力，覺得維持現況不錯，要不然就是員工慣性太強，向你抱怨「以前也做得好好的，幹嘛改？」於是公司就慢慢變得虛胖。
正好業績變差，你就有機會改善這件事，有壓力就有動力，員工也知道業績不好，所以願意配合。所以我才說「這是老天給你一次轉命的機會」。
很焦慮沒錯，所以你更要把公司做「紮實」才行。紮實可以視為體質健康，也可以看作容錯率高。要達成這樣的狀態，不外乎就是「利潤高」、「費用低」這兩方面。也就是經營之聖稻盛和夫所說的「獲利最大化、費用最小化」。
我建議可以從以下5點著手：
砍掉虛胖的營業部門
公司經營久了，一定會有利潤豐厚的部門，也會有一直虧錢的部門。
按照常理來說「不賺錢就要砍掉」，這麼單純的道理大家都懂，但大家就是做不到。這其實也很正常，因為你已經付出了很多成本了，不想要這樣就虧了。就跟賭徒心態一樣，再努力看看，也許就能反轉了。
我也常常會陷入這樣的掙扎，一直在想「虧的部門到底要不要關掉」。這幾年我學著開始「大刀闊斧」，把不好的部門都砍掉，把不好的門市都收掉。
我這麼做之後，公司的經營慢慢就健康起來。所以我現在砍部門真的是不手軟，投入資源後一段時間，虧錢受不了就直接砍，然後再把資源整合到會賺錢的部門上。
轉化不適任的人
為什麼我是用「轉化」這個字呢？因為在我們公司不適任的人，通常很快就會離開公司。留下來的人大部分都是可以培養的人才。所以當業績不好，要讓公司變健康，把人表現不好的一面「轉化」成好的一面。
我轉化的方式有以下幾種：
1.工作任務化
通常不適任的員工，都是因為績效不好。很可能是他們不知道什麼是重要的，因此我會直接安排我需要的任務給他們執行。這些受我指派任務的員工，都會有不錯的表現。
2.進行進一步的培訓
也有可能是他們不懂工作要訣，所以我會拉著這些人進行培訓。把我要做的事情、目前最重要事情、他應該要會的事情從頭教起。這需要長期帶狀的教育訓練，讓他們累積更多的知識，聽懂的人自然就會變強。
3.花時間改到好或是改到走
我很認同一位顧問說過的話：「人才不是改到好，就是改到走。」所以我願意花時間轉化的員工，通常還有救，也都救得起來。
改善產品線
業績不好就是顧客少買你的產品，也許是市場轉移了。所以我會檢視自己的產品線，進一步的從3個方向改善產品線：
1.把不好的產品砍掉
把不賺錢、不好賣、沒利潤的產品砍掉。這些產品如果沒有特別的用途，通常就是沒打中市場。盡快把庫存清掉，然後把這些產品都砍了。一方面能稍微拿回一點錢，另一方面讓團隊的精力放在賺錢的產品上。
2.投入優化目前的利潤產品
不斷的改進產品是每個老闆最該做的事情，尤其是生意不好的時候，更應該回頭來審視自己的利基產品，讓產品能更有競爭力。
但我們應該從什麼方向去改善有利潤的產品呢？最好的方法就是「問客戶」。遇事不決「問客戶」，生意不好「問客戶」，想賺大錢「問客戶」，有問題問客戶就對了。你會得到非常非常多你沒想到的東西，問多了，你就會知道該如何改進你的產品。
3.開發新的利基產品
公司業績往下掉，有可能是因為第一曲線已經到了成熟期，所以我們必須要有第二曲線來撐起公司業績。
如果你時常詢問客戶、觀察市場，你會有很多新產品的想法，但仍不知道這些產品到底賣不賣。其實方法很簡單，就直接做出來，讓市場告訴你答案。雖然失敗率會很高，不過只要有一個好產品打中，公司就會一飛衝天。
重業績輕經營
生意不好，我們更應該把心思放在「怎麼賺更多錢」上。
前面最先提到的「砍部門」，基本概念不是要省成本，而是把砍掉的部門資源，投入到會賺錢的部門上，讓賺錢的部門拿到更多資源、賺更多錢。
轉化員工也是這個道理，把沒績效的夥伴，轉化成會賺錢的夥伴；改善產品線也是如此，把資源放在會賺錢的產品上，並開發有機會賺更多錢的新產品上。
用「賺更多錢代替省更多錢」的思維，翻轉公司業績不好的情況。
把討論放在怎麼做的更好上面
重業績的具體表現，就是將時間和心力放在「怎麼做更好」上，而不是關注「為什麼做不好」，一個是未來式，一個是過去式。
討論過去幫助不大，因為過去的作法不對；你更該把重心放在「怎麼賺錢、怎麼開發新產品、怎麼賣出去」，這些討論才是最重要的。
心態要正面，當作老天給你轉命的機會
最近業績不好不要慌，心態對不對、正不正面很重要。我一直認為業績不好，「是老天給你一次轉命的機會」，你要把握住這個機會，蹲低是為了跳更高，紮實是為了走更遠。如果你現在公司有問題，給自己一個大大的擁抱，別焦慮，衝出去就對了。
＊本文獲「Moco Lee」授權轉載，原文連結。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
