▌本文作者張媛雅，現任凱鈿行動科技人資策略夥伴，同時持有美國職涯諮詢師認證，擔任職涯探索校園講師。
前陣子，一位紀小姐招募到工作態度與資深經歷不相符的員工，她將心得分享在社群上，並整理、歸納了網友詢問21個關於人力資源的問題。
我把這些問題的答案寫出來，這些內容是目前我擔任HR1年多的實務經驗，但建議不要看到答案就直接採用，畢竟每間公司的狀況都不一樣。
HR在運作上，需考量很多背後的意義、目的、價值，全與公司狀態有關，很難有標準正確答案。以下內容提供大家參考，如有疑問或錯誤，歡迎指正和交流。
在面試過程篩掉不適任的人
1.中小企業或是新成立公司，該如何在初期建立面試流程？
基本程序：
- 用人主管明確訂定職位需求（JD）。
- 履歷篩選。
- 寄信或電話邀約。
- 電話訪談5～10分鐘，評估是否值得深入面試。
- 面試。
- 預計錄取、核薪。
- Call offer（確認求職者意願及認知）。
- 雙方達成共識，人資發書面offer、電子合約簽名用印。
註：視職位需求，可以再穿插筆試、二面等過程，如果達不到預期效益，就得需找出問題點。
2.如何在面試過程中篩選掉口才好、善於包裝，但專業能力不足的人？
用人主管需要很清楚職缺人選的定位，如果連自己都不清楚，很容易找到錯的人。
（1）擅用Behavioral Questions，針對寫在履歷上的戰績深問細節（5W1H）。
（2）我會問求職者，對該職缺的想法，以及為什麼選擇我司的理由，與求職者自身的職涯發展有何關聯？
（3）中小企業通常需要創業型人才，可針對自我挑戰跟學習成長等面向發問，判斷他的積極程度。
3.面試過程要詢問哪些問題，才可以了解應徵者的實力到哪？
如果有關技術能力的要求，像是軟體工程師，我們會安排筆試；行銷企劃就給題目做提案；廣告投放就看過去實操作品和洞察思維。若這個職位很重要，就別只排一次面試，可安排不同面試讓不同利害關係人來評估。
4.該如何確認應徵者人脈圈的真實性？
通常會把「我認識誰誰誰」掛在嘴邊的人，大多數人格都有問題，因為內心自卑，才需要透過炫耀證明自己。
如果認識業界的誰，就做Reference check，不然一切不予採信。
5.應徵者畫大餅，該如何拿捏對方的能力值到哪？
眼見為憑，即便應徵者的履歷很厲害，也得請他說明過去的實績具體化、戰略計畫，不然都只能參考20%。基本上與第二題、第三題答案一樣。
這很像老闆在講未來願景的時候，如果有附上策略、方法、行動、過去戰績，就不會被人說是畫大餅。
6.面試人時依賴直覺是一個好辦法嗎？
面試不能靠感覺，要有依據！所以才需要作品集、筆試、深問5W1H。
必須建立面談紀錄表，從一開始接觸時，就記錄對求職者的發現跟想法、對他的描述，並將專業職能、性格特質等項目列成評核項目（不論質化、量化），如有不同利害關係人，也要一起評估、或一起參與討論跟核薪。
例如我司的企業文化之一有「敏捷」，所以我們在面試過程中，會透過問題判斷這個求職者的敏捷特質，是否符合我司的要求程度。
7.以公司的綜合考量來講專業能力、執行能力、人格特質，該如何去評分？
回到用人主管清不清楚這個職缺的定位，以「設計實習生」這個職位為例：
（1）評分項目可能會有：製圖能力、美感能力、編輯能力等。
（2）人格能力可拆分成：學習、挑戰、積極指數。
（3）所以回到每個職缺定位有所不同！通常用1～10分來評比。
8.如何在短短面試過程中，檢驗求職者基本的執行能力？
我自己覺得面試只能了解一個人的10～20%，如果前面7個問題的評核都做足的話，有機會到極限30～40%。剩下的，都只能等他到職後驗證，因此才需要有試用期。
9.面試過程中理性與感性訴求該如何拿捏？
這沒有正確答案。如果你偏理性，就找一個感性的人來一起評估，用不同視角來看待求職者。建議透過面試評核表，記錄量化的數字跟質化的文字，決策才會偏理性。
10.應徵者拿著光鮮亮麗的履歷與戰績，如何知道他是否真的有所成就？
這題答案與第二題～第五題一樣。另外補充：可以做調查身家背景或社群，詢問與他共事過的人還是最準。尤其工作態度很雷的人必須用要問的，才有可能知道。
11.應徵者履歷上的每一份工作平均待多久算正常？
不一定，其實重點在於詢問上一份離職原因、動機，以及他如何看待自己的職涯，以評估他是否穩定、是否知道自己在幹嘛。
（1）通常社會新鮮人在職場前2～3年都有迷失，這部分可以理解，但要清楚自己在追求什麼。
（2）通常30歲後，很少有只待1年以上的經歷。重點還是在評估離職動機與原因，有些人根本不缺錢，只是來交朋友、遊戲人間，比較不好的原因是抱怨前公司很差，所以打算跳槽。
12.年資與實戰經驗之間的關係要如何辨別？
有些人是重複一整年的經驗做10年，有些人是1年經驗抵3年資歷，純看數字的確是不準確。所以還是得回到實戰經驗的績效、詢問實績的5W1H、筆試跟提案。
從對方的回答中，評估他是怎麼思考、如何執行專案？產出的成效如何幫助到公司成長
13.對於主管職位、一般職位及專業職位，年資重要嗎？
同上一題，年資≠能力，早出生的如果好好幹，成績當然會比晚出生的人好一點。
這題應該是回到公司對這3個職位的定位是什麼，因為這3個定位所需的能力、技術、人格特質、待人處事要求都不一樣！
入職後處置不適任或適應不良的新進員工
14.新員工入職後，要用什麼標準當考核基準？需要多少時間確定此人能否繼續錄用？
通常發offer時，我們都會訂定試用期的薪水，例如試用期40K、試用通過後44K。一是鼓勵員工努力，二是如未通過試用，成本也相對較低。
3個月的試用期，最多延長一次（1～3個月），如果都過半年了，工作績效還無法達標，就不需要浪費彼此時間。基本3個月就能看出能力了，除非是差一點點才會多給時間。
不過，適不適合這個職缺，還需要回到當初職缺的設定，總不能一開始不要求人家設計能力，後來卻不給他時間學習，就直接評斷不適用，這太不合理了。
15.試用期間的考核制度該如何建立？
每個月務必進行1 on 1，覆盤工作成效與設定每個月的目標。以新手人資為例：
第一個月：熟悉人資部門運作業務，如負責人員、公司環境、支援任務測試能力範圍。
第二個月：可加入協助他人專案，學習招募、紀錄、安排會議。
第三個月：能獨立作業，與求職者開始聯繫，安排面試等等。
製作試用評核表，列上評估項目，讓利害關係人給分來評斷是否通過（一定要在試用期內完成）。
16.遇到擺爛的員工該如何設停損點？
答案跟上一題一樣，從工作成效覆盤與設定每個月的目標，盡早發現不適任。
根據《勞基法》第11條之五：勞工對於所擔任之工作確不能勝任時：如還在試用期內，必須馬上指正對方提出改善單，並留下書面紀錄保護公司。
如果已通過試用期，需進行PIP計畫 （一種保護雙方的機制），通常是用3個月的時間來評估這個人的最後去留，也證明不是無故資遣，而是雙方都努力過了。
17.面對直接搞消失曠職不見的員工，如何做後續處理？
為了避免少數勞工習慣性恣意曠工，勞動基準法第12條第1項第6款規定，當勞工符合「無正當理由繼續曠工3日」或「一個月內曠工達6日」其中一種法定解僱事由的時候，雇主就依法取得單方終止勞動契約的權利。
也就是說，雇主可以直接向勞工表示終止勞動契約，不用預告，也就不用取得勞工同意。
18.新員工到職後明顯擺爛，事後離職又提勞資糾紛，該如何處理？
所有陳述都需要證據，所以建議以上提到該做的事情都要留書面記錄，才能避免各說各話。
（1）如有書面佐證一切合法，離職程序也按照勞基法規，不會有問題。
（2）但預防勝於治療，這種人應該在面試時就能發現跡象的，避免浪費錢、浪費時間又心累。
19.新員工因適應不良或對公司有不愉快而離職，要如何善後？
我司有針對新進同事在3個月進行關懷及輔導機制，目的是要提早發現適應狀況並提早介入。
（1）建議帶新人的導師要固定跟新人1 on 1，瞭解適應狀況與困難（可留紀錄並簽名）。
（2）如最後決定要離職，也是尊重對方決定，微笑祝福。
（3）所有離職、計薪程序必要按照勞基法，如果是不錯的人才也可以選擇優給，互相留個好照面（依公司判斷）。
20.有哪些指標可以評估聘請員工試用期的成本？
（1）產生的成本：薪資成本、訓練成本、營運費用、時間成本。
（2）衡量標準：新人3個月留任率、新人離職原因分析。
註：離職不一定是新人有問題，有可能是公司內部導致的問題，這又是另一個議題了。
職場環境存在雷同事
21.發現同事就是擺爛的人，且不斷拖累團隊，該如何向上彙報？
這回到公司文化及機制來討論：
（1）公司是否接受開放溝通的態度，來討論此情況？
（2）公司是否創造出讓員工感到安全、願意提出這種狀況的環境？
（3）有沒有提出的管道？不論是定期1 on 1或內部申訴信箱都可以。
（4）員工提出後，公司有沒有實質作為、還是選擇息事寧人？
這問題應該是上級的責任，上級如果都沒發現工作環境有這些人，那上級得優先改善。
＊本文獲「張媛雅」授權轉載，原文連結。
