相信當過主管的人一定都有經手過招募，而且有時候招募很看運氣，運氣不好的時候遇到地雷，請神容易送神難。

我曾經招募過一位面試表現極為出色的應試者，每個問題都答得滴水不漏，仿佛是教科書裡走出來的標準答案。

當時面試時間有限，沒有花太多力氣從不同角度去挖掘他的思考方式。結果這位同事進入團隊後，卻是一個「理論派」，實際操作能力差強人意，對營運的適應能力更是堪憂。他的加入不僅沒幫助團隊，反而製造一堆麻煩。

還有一次，我面試了一位從國外歸來的菁英。他的履歷亮眼、能力超群，面試中甚至會據理力爭，展現出強烈的自信與專業。

當時覺得他這麼的主動積極是個好兆頭，果斷錄用。然而，這位同事雖然成為團隊的即戰力，但因為性格鋒芒畢露，無法融入公司文化。經歷幾次不得志的專案之後，不到一年就選擇離職。

這些經歷讓我明白，找到對的人並不是一件簡單的事。

找到對的人的基本技巧

在面試過程中，如何判斷一個人真的有實力，是招募主管的一大挑戰。我常用的其中一個方法，是透過「連續提問」引導應試者的思考，不僅僅停留在單一答案本身，這樣可以更有效避開應試者用完美答案回答的陷阱。

舉例來說，除了單純詢問「你過去的專案成就是什麼？」，我還會設計連續的問題來旁敲側擊，並了解他們是如何思考的。

像是：

  • 「如果在專案進行中遇到無法預料的資源限制，你會怎麼處理？」
  • 「如果解決了資源的限制，但是卻被要求加速推出專案怎麼辦？」
  • 「除了增加資源和要求專案延宕以外，還有其他解決辦法嗎？」

透過這種層層深入的提問，可以幫助我洞察應試者的邏輯能力、問題解決技巧，以及是否具備應變的能力。

另外，給對方一個終點目標，要求他們慢慢提供解法，也是一個很好測試對方解決問題能力的方式。

像是提供一個具體情境，並要求他們模擬操作或實際解決問題，看他們能不能達到終點，然後解釋是用什麼方式和步驟達到終點，這樣可以知道對方的思考流程。在對方回答有瑕疵時，可以刻意的問「What if」（如果⋯⋯會怎樣？），考驗對方的臨場反應。

最後，也要小心驗證人才的實力，透過多一點人面試，填寫面試評分表（scorecard）可以更客觀的篩選出人才。

就像《高效經理人手冊》一書所提到的一樣，我和其他面試官會把想要篩選的技能都列下來，然後在面試的期間分別打分數，確保大家的回饋都有被納入考量。把能力值換算成計分表，就可以更清楚的知道哪些技能更重要，哪些技能不在評量標準裡。

留意那些可能成為你競爭對手的人

挑選人才不僅是為了解決現有的問題，更是為了找到能夠讓團隊持續進步、甚至有一天可以取代自己工作的人。

雖然聽起來有點反直覺，誰會想要自己的工作不保？但是事實是，優秀的領導者不能害怕被取代，因為團隊需要更多元和優秀的人才。

所以，我會特別留意那些最終可能成為我競爭對手的人才，尤其是以下3種人：

1.比你聰明又比你努力的人

這樣的人天賦過人，並且具備強大的執行力，他們有能力在組織中創造價值。但是，聰明不代表他們看得懂局，或是有辦法了解辦公室政治，所以找這種人才進時，來我會明確的告訴他們在組織中的發展空間，並提供舞台讓他展現實力。

只要讓他們知道，這裡有值得他們全力以赴的機會，他們就會願意接下重擔。

2.比你厲害又比你謙虛的人

這類人具備高水準的專業能力，但不會自滿或居功。我通常遇到這種應試者，會開誠布公的承認自己不足的地方，同時告訴他們，在這裡他們可以學到什麼。

謙虛的強者往往對成長有著無法遏止的渴望，而提供能激發他們潛力的環境，正是吸引這類人才的關鍵。

3.比你有錢又比你會想的人

這種人可遇不可求，如果遇到我一定會盡全力挖角。這類人通常擁有資源與視野，但未必滿足於現狀。我會向他們描繪一個遠大的夢想，即便需要他們接受短期的犧牲，例如減少30%的薪水，他們也會看到長期的價值回報。

當這樣的人才願意加入團隊，意味著他們相信夢想能帶來的成就，遠比個人利益更大。而這種心態可以驅動整個組織文化，把不可能變可能。

找到對的人可以驅動文化

不論是透過精心設計的面試問題，考驗候選人的思考邏輯；還是尋找能力超越自身的人才，招募的目標從來就不只是填補眼前的空缺，而是著眼於未來。

真正有價值的團隊，不是靠一群能完成任務的員工撐起，而是由一群能帶來改變、甚至挑戰你的夥伴共同成就的。

《從A到A+》這本書就有提到，找到「對的人」是成功的基礎。這些對的人不只是能力優秀，更能與團隊的價值觀契合，對目標充滿熱情。當團隊成員能自主驅動、相互激勵時，組織的成長就不再侷限於個人能力，而是由整個團隊共同拉升的高度。

對於招募主管來說，吸引這些對的人除了需要面試基本功以外，也要能夠從更宏觀的角度，找到價值觀與公司文化匹配的人才。

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻