如何打造有創新力的團隊？如何不破壞團隊的創造力？如何挖掘員工內在真實需求，激勵員工？

前段時間，劉潤直播間邀請到歐德張，他是《鐵軍團隊》作者，曾任阿里巴巴廣東大區副總經理，曾帶領阿里巴巴大深圳團隊勇奪全國第一；他曾為百度、騰訊等上千家知名企業提供服務，曾幫助某行業龍頭企業達成毛利率提升300%。

希望他的經驗對你有所啟發。

我們如何破壞團隊的創造力？

在日常管理中，我們是如何破壞團隊的創造力？歐德張分享了自己的經歷：

有天晚上，他和幾個朋友坐在城市某個角落的小酒館，這些朋友都是一些知名公司的中高層管理者。他看著朋友們、輕輕的問：「你們平常在管理中，最怕遇見什麼情況？」

一個朋友先開口說，他最害怕連續出差幾天、深夜回到酒店，準備更衣洗漱時，收到一則員工的訊息：「老闆，我有了離職的想法，想跟你聊聊。」而這個員工，偏偏是自己很認同的員工。那一刻，會有一種難以形容的疲倦，湧上心頭。

旁邊的另一位朋友，他有深深的同感：「我們對員工已經很好了，給資源、給時間、給空間、用心培養，結果呢？員工對組織卻極度失望。」他咕噥著。第三位朋友又接著說：「現在1995年、2000年後出生的，真的是越來越難管了。」

歐德張靜靜聽著他們的話，然後輕輕的敲了敲酒杯，引起他們的注意，「一代人有一代人的性格，一代人有一代人的管理方式。但是⋯⋯」繼續說道：「但是，這些不是根本原因。」

你認可的優秀員工陸續流失、組織的「壞流失率」持續提升，根源在哪裡？其實歸根結底是：管理者的失職。

一個朋友回想他剛接手的部門，業績最好的小張，有天突然在工作群組裡提辭職，他嘗試挽留小張，問了一連串為什麼，卻只得到「我想換個環境」的回答。

另一個朋友深深的吸了口氣，他曾經認為，只要薪水夠、工作有挑戰，對員工來說就夠了。可是他團隊裡才華橫溢的小劉提離職，打破他的幻想。

有一個疑問開始浮現：在日常管理中，我們如何成功的破壞了團隊創造力？是什麼讓優秀員工們紛紛覺得不再屬於這個團隊，不再願意與團隊一起並肩作戰？

錯誤的Team Building，會把團隊滅掉

歐德張分享了一個朋友的故事：有次，公司開例會，會議結束後，大家突然聊到這個話題。這是毫無預兆的吐槽大會，員工們卻討論得很開心，老闆聽得坐立難安，因為他突然發現，原來他做的很多事都是不對的。

例如說，老闆喜歡讀書和運動，這是老闆的個人偏好。但是，老闆卻把自己的個人偏好，設定成KPI、強加給每個員工。

他要求每個員工每年必須看100本書，而且看完後還要手寫500字以上的心得。比起閱讀，更讓員工痛苦的是運動任務，每個月還必須跑100公里，而且被迫上傳運動路線到App。公司從上到下，每天的任務成了滿足老闆偏好，沒人再認真工作。

員工們繼續吐槽，還有Team Building。很多管理者很優秀，以一己之力，靠Team Building就把團隊滅了。

每次Team Building後，都有很多人離職。Team Building本來是增強組織凝聚力、認同感的手段，現在卻沒有讓員工更認同公司，反倒讓員工萌生離職的念頭。

因為管理者的傲慢、不在乎員工的感受，沒有從內心深處真正尊重員工。可能很多管理者不服氣，Team Building是我給員工的福利，員工怎麼不領情呢？別不服氣，我列幾個場景，你看看說的是不是你？

1.藉著Team Building的名義，其實只是換地方開會

老闆說：今年我們去海南島三亞開年會。到了會議地點、老闆上台，開口就是，我就簡單說2句⋯⋯

確實是2句，沒騙人，但前一句講了一個上午、後一句講了一個下午，一直講到晚上8點，員工們餓得眼冒金星，拚命祈禱早點結束。

2.Team Building的日子是休息日，完美避開工作日

老闆說，今年我們飛去外島Team Building，HR安排一下時間，結果呢？員工一算，Team Building一次，不僅國定假日沒了，回來後還得加班；出去玩也是開一天會，直接在公司會議室開不就得了。

3.Team Building經費有限，多出來的員工自費

員工們出來玩，吃飯不敢點餐、連菜單都不敢看，問了能不能做什麼，答案就是經費有限。

4.Team Building要操練，還請教練

老闆說，今年我們玩點新鮮的，我們去深山操練、體驗農家生活。到了以後就開始換裝，教練逼每個人宣誓，要員工大聲喊出目標口號、員工一個個喊到聲音都啞了，美其名曰：磨煉抗壓力、意志力。

晚上說好吃農村家常菜，結果老闆覺得這樣還不夠磨煉員工的意志力，要員工在深山撿柴、採野菜、去池塘釣魚，晚上自己生火煮野菜燉魚吃。第二天，員工們拖著疲憊的身軀，開始深山徒步鍛鍊，結果走到半路，下起暴雨，一支小組被困在深山，只能撥打求援電話。

這樣的Team Building，別說讓員工認同公司文化了，要員工不恨公司都很難。那公司要怎麼做Team Building呢？在我看來可分成3種。

1.建立價值觀

應該講清處2件事：一是為何而戰，為什麼要努力，為什麼要奮鬥；二是這件事和員工個人有什麼關係。

例如，公司今年購物節要衝高銷售額，管理者就要解釋清楚，為什麼要衝？而不是說：我叫你做你就做，不執行就滾蛋。讓人不適的，從來不是做事情過程中遇見的困難，真正讓人心寒的往往是企業管理者的態度。

2.培養團隊感

培養團隊感就是讓團隊成員共同經歷一些事，從而沉澱感情。要注意3點：

  • 釋放點，就是大家要互相「裸心」。
  • 甜蜜點，設定一個能讓大家為之感動的環節。
  • 記憶點，要留下可以記憶的內容，例如影片、照片或信件。

3.重視員工內心需求

團隊打勝仗很好，但如果打敗仗，也要懂得從中尋找閃光點，找到另一種角度的「贏」，隨時隨的製造勝利。在組織中營造一種：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救，積小勝、成大勝的信念文化。

在過去，我們所有的激勵計劃，不管是薪水、分紅、獎金還是股權，都圍繞著一個字：錢。錢重要嗎？錢很重要，沒有錢空談激勵就是耍流氓；但如果只給錢、不談感情，更是耍流氓。

記得馬斯洛需求理論嗎？錢能滿足最初級的生理需求，安全需求。但再往上的精神激勵，例如「歸屬感和愛」，就無能為力了。馬雲說，員工留不住的原因無非2點：不是錢沒給夠，就是心受委屈了。

只懂得用錢解決問題的，都不是真正的高手。真正的高手，懂得「能用錢解決的問題」，都不是問題。公司有善於傾聽的氛圍、員工能暢所欲言、員工能實現自我價值⋯⋯，這些都是比錢更貴的東西。

視人為人、重視員工的需求，發自內心的給員工足夠尊重，非常重要。別再把Team Building做成團滅了。

找到心靈扳機

知道尊重員工、激勵員工很重要，但是該怎麼做呢？這就需要管理者深入挖掘員工的內在需求了。否則，就像辛辛苦苦種了一顆梨樹，但員工想要的其實是一顆蘋果。

不按照他人需求的付出，只不過是在自我感動。歐德張分享了一個工具：8大平衡輪圈。在跟員工溝通時，我們可以先讓他選出與他的人生幸福緊密相關的8個領域，可能是健康、親情、愛情、友情、事業、金錢、個人成長、休閒等。

畫一個圓，分成8等分，依次對應一個領域。讓員工幫自己目前這8個領域的狀態打分數（1-10分）。他最想改善的部分就是內驅力，也就是「心靈扳機」。但是，分數低的領域，並不代表這個領域就是他最想改變的地方。

歐德張舉了個例子，一個剛畢業的大學生，投了很久的履歷，終於找到工作。這個人生階段，他只幫「愛情」領域打了5分。但是，這並不代表愛情對他來說不重要，而是剛畢業、連自己的未來都還迷茫，生存還不穩定時，他並不想談戀愛，希望把重心放在工作上。

有人可能會說，那我也沒辦法啊，談戀愛是個人的事情，公司怎麼可能幫員工解決人生大事呢？

再舉幾個例子，也許可以給你一些啟發。曾經有一家企業，物流部經理是一名單身女性，她總是埋首在繁重的工作中，幾乎沒時間去交新朋友，更別說尋找心儀的伴侶了。儘管她工作表現優秀，但是單身的問題一直困擾著她。

這位主管在物流部的業績一直都是一流的，因此，在年終大會上，CEO為她準備了一份特別的禮物——某知名相親網站一年的VIP會員。當CEO把這個禮物送給她的時候，這位女主管先和大家一樣笑著，但隨後聲音變得哽咽、淚花從眼中流淌出來，望向CEO的目光滿是感動。

她說：「我沒想到老闆在這麼忙的工作中，還能注意到我單身的問題，比我自己還關心我。」那一刻，她被看見了。

一個好的管理者，不僅會關注員工的工作成績，更關心員工的生活和情感需求。這個故事提醒我們，公司除了提供工作機會，還應該成為員工生活中的一個重要組成，關心他們的內在需求、幫助他們解決生活中的困擾，讓他們感受到被重視和尊重。

歐德張又舉了一個例子。曾經在他的團隊中，有一位同事叫小勇。小勇是個純樸的鄉村少年，他很愛他的父親，想為他爭光。因此，在年終的時候，公司決定給小勇一個特殊的驚喜。大家把他的照片做成一張巨大的海報，寄到他在農村的家裡，海報上寫著「某某年度阿里巴巴金華區域最佳員工」。

令人驚訝的是，幾天後，他接到小勇的父親打來的電話，他用顫抖但充滿喜悅的聲音說，他非常感謝公司寄了這份禮物。他說，他們家的牆上貼滿了小勇從小學到高中的各種獎狀，但自從小勇離家去大學，再到後來進入職場，他都不太清楚兒子在外面的具體情況。

收到那張海報時，老人家的心中充滿了喜悅和自豪。他感謝公司把他的兒子培養得那麼優秀。他說，他已經打電話給小勇，鼓勵他要繼續好好努力，不要辜負公司對他的期望。

這2個故事都是低投入、高激勵的案例，都建立在對員工個人深入瞭解的基礎上。如果你不瞭解你的員工，就永遠無法找到能激勵他的方式。

作為管理者，真正關心和理解員工的內在需求，才能真正激勵他們。否則管理者就會陷入痛苦中，我已經對你們那麼好了，可是為什麼優秀員工還是陸續離開？

你可能需要帶上洞察力的眼睛，看到組織中存在的一股無形力量：系統良知。

看見困難、聽見委屈、承認事實

歐德張說，在團隊和組織中，有一股特別的力量在引導個體和部門，讓他們不是走向目標，就是走上岔路，這股力量就叫作：系統良知。

系統良知與道德無關，是一種個體和個體之間形成的無意識認知，它會影響個體和組織的發展。當管理行為符合系統認知的方向時，團隊會趨於平衡、和諧；當管理行為不符合系統認知的方向時，團隊將出現失衡、衝突、矛盾，持續惡化的話，甚至有毀滅的風險。你可以理解為公司的自然規律。

歐德張舉了個例子。有一家公司因為業務調整，把1萬2000人裁到只剩2000人，如何保持這2000人的穩定和士氣，成了一件非常緊急的事。接到這個任務後，他開始思考要對剩下的這2000人講什麼。

他知道那個時候他們的情緒非常糟糕、迷茫和委屈。例如，原本是大區域的經理，現在變成了區域經理，這種落差當然讓人難受。這時候他想到了一句話：必須承認事實原貌。

如果，只是描述一個充滿陽光的未來，那只會顯得空洞而無力。他必須要說出員工們此刻的真實感受，只有這樣才能引起共鳴。於是，歐德張走到大家面前說：「我想知道，在這個變化之中，有多少人覺得深感委屈？有多少人覺得困惑、無助？有多少人在思考是否要離開這個團隊？或者有多少人已經在做準備，準備離開這個團隊了呢？」

然後，他繼續說道：「真正會讓你成為英雄的，是在黑暗時刻仍然堅守下去的心。我代表公司，無論你接下來會做什麼決定，都會感謝各位的堅守，感謝各位英雄。」

一瞬間，歐德張和他們之間的距離拉近了許多。

如果沒有人公開談論這些事，那麼他們的困惑和委屈將會在心中累積、放大，他們的心也會離團隊越來越遠，直到最後離開。因此，系統裡的所有成員都必須承認並尊重事物的原貌，承認並信任事實的力量。

可是，沒有誰哭是為瞭解決問題啊。公司有優秀員工陸續離職，一定是存有某種致命問題，而這種問題就像氧氣一樣，看不見、摸不著，但是維持著組織的生命。

一個案子做砸了，還有迭代優化的空間，因為這都是看得見的問題。但很多東西是看不見的，看不見的東西不見了，往往會更嚴重。價值觀、文化、氛圍、空間，這些都是看不見的東西，但是每個人又能夠真正感受到，我們無法忽視情緒和事實。

看見委屈、理解難處，少點居高臨下、高高在上的距離感，多點對管理的尊重、對人的尊重，多點坦誠溝通和耐心，多點對人性、對管理的謙卑。

有人說：人終其一生的追求，是被看見，管理也是如此，當員工失去和組織管理者溝通的欲望，便是散場的開始。

最後的話

一個組織如果出現問題，原因通常不只一個，你必須從不同視角切入，才能看清楚問題的本質，從而發現每件事的內在關係。

歐德張分享了一個管理工具：六個盒子。它由美國的組織設計諮詢師Marvin Weisbord提出，2010年被阿里巴巴引入作為組織的診斷工具。阿里巴巴內部常說：不論組織結構怎麼變，六個盒子過一遍。

按照盒子順序，一個個梳理下去：目標和使命、結構和組織、流程和關係、獎勵和激勵、工具和支持、管理和領導⋯⋯。組織中的問題，大多離不開這六個盒子。

前5個盒子的問題，最後都要歸因到第六個盒子：管理和領導。要不斷反思什麼樣的管理風格、什麼樣的管理者更適合組織？不是說，你做好了我獎勵你。但心裡分得很清楚，覺得錢給夠了就兩清。

只投幣，那是把員工當工具人，懂得投幣和養護、懂得激勵相容、懂得平衡之道，懂得激發員工善意的，才是合格的管理者。

換句話說：只懂得用錢解決問題的，都不是真正的高手。真正的高手，懂得能用錢解決的問題，都不是問題。願你有並肩作戰的團隊，願你有值得依靠的員工。

＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：管理，要有組織，有激勵，懂得激發善意

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻