現象一:「你怎麼會讓這種產品的庫存『多到』兩個禮拜!」一家半導體通路商的主管斥責屬下庫存管理失當,不夠有效率。

兩個月後,「你怎麼可以讓這種產品的庫存『只有』兩個禮拜!」同一種產品、同一位主管,指責的方向完全相反。

現象二:一位台北市立醫院醫師說,該醫院的供應商庫存管理(VMI,vendor managed inventory)做得很好,整合供、需兩端的資訊,照理說,數據夠精準了吧,但實際上,「我們的口罩卻嚴重不夠用,還不如那些沒做VMI的。」他百思不得其解問:精準數據,這時候為什麼反而沒用了?

現象三:一家高獲利的傳產公司,過去用人精簡,一個人當三個人用,但突然,半導體、科技業者跨界搶人,連麵包店、飯店的外勞都被科技業者搶走時,他們的人力拉警報,拉高薪水也搶不到人。

三個現象,都揭示我們正處於一個「匱乏時代」,疫情、俄烏戰爭、美中對立,讓地球上開始缺料、缺櫃、缺人,需求大起大落,高峰與低谷的差異值史無前例的高,供應鏈混亂,每個環節的供應商都刻意多備庫存,生怕有單沒料,「長鞭效應」(bullwhip effect)堆砌出的泡沫越來越大。

人們開始反思,過去精實至上、零庫存的生產原則是否還適用?豐田精實管理致力於消除所有的浪費、降低成本、極大化獲利,但現在,一個黑天鵝事件就可以打臉高效率的流程。

我們是否應該多一點浪費、少一點效率,才能應付這些措手不及的黑天鵝?

冗餘(redundancy),是一個重要的概念,所有資訊系統、生產線設計時,為了提升其可靠度,會刻意設置重複的零件或是功能,當作安全的緩衝,以確保系統的連續性與安全性,尤其是生命攸關的系統。

但過去為了極大化獲利,人們開始壓縮組織或系統中,原本應該有的冗餘空間。最常見的,就是廠長為了追求績效獎金,讓生產線百分百使用,一旦意外發生,就失去應變的空間;還有,組織一味精簡人事,沒有培養足夠的「板凳球員」,導致成長或轉型時遇到人才瓶頸。

當黑天鵝出現的比率越來越高,這個時代,惟反脆弱者得以倖存。唯有建立自己的反脆弱能力,才不至被黑天鵝擊潰,並且還要進一步從不確定中得利,讓自己越是變動、越強大。

冗餘,不管是庫存、人才、供應商、生產資源、容錯率等,我們都需要重新盤點,讓出該有的餘裕與空間,停止無止境的追求效率、獲利,才是反脆弱的根本。

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