我們常說,人,是企業最重要的資產。管理,要以人為本。但是,對於「人」的管理,總是會遇到各種各樣的問題。為什麼總是招不到優秀的人才?為什麼很優秀的人才,突然就要走?為什麼在你這普普通通的員工,到了競爭對手那邊,卻大放光彩?這,都是因為對「人」的理解不夠,管理不夠。

這問題要怎麼解決呢?或許需要把人力和業務,放在一起管理。

最近,我看了「北森雲計算」新產品的發佈會。北森是一家做人力資源SaaS和人才管理平台的公司。2019年我參加過北森的活動,和CEO紀偉國相識。在發佈會上,紀總有一個趨勢判斷,他說:「人力資源管理,目標是保證業務成功,所以未來人力資源管理的數位化工具,不能只為人力而做,還要為業務而設計,走向業務人力一體化。」

我看完覺得挺有趣的,於是找到紀總問他,什麼叫業務和人力一體化呢?具體又有哪些價值呢?紀總說,業務和人力一體化的目的,是讓人力更好地賦能業務,實現組織的目標。我們一起來看3個場景。

識別和選擇人才

說到理解「人」,第一個場景,就是識別和選擇人才。人才,是業務成功的關鍵,但是,到底該如何去識別和選擇人才呢?過去,在招人和用人之間,是存在資訊不對稱、存在矛盾的。招聘是HR的事情,而用人的卻是業務經理。HR懂如何招聘,卻不一定完全理解業務部門到底想要什麼樣的人;而業務經理心中雖然有想要的人才標準,但畢竟不是專業做招聘的,操作起來,往往不知道怎麼有效地去評估一個人才。

於是,人力資源部和業務部門常常「打架」,對於「招聘什麼樣的人才」很難達成共識。有一些企業的解決辦法是給人力資源總監(HRD)1票否決權,預防業務經理招錯人,但這還是治標不治本。真的要解決這個問題,需要HR和業務協作,緊密地協作。具體怎麼做呢?

首先,在招人之前,雙方就先達成一致。今天市場上有很多「標準」的人才評測服務,但是,像我們熟悉的阿里、字節跳動等公司,他們要找的其實並不是傳統意義上的優秀人才,而是要找到自己的「同道中人」。這個「同道中人」,既要符合公司的文化、價值觀,又要真正適合公司的業務。

於是,需要HR和業務一起自訂評測,設定評測模型和評測報告。比如,阿里就把「聰明、皮實(編按:耐受力)、樂觀、自省」這8個字,加入了人才評測中。用自訂辦法生成的評測報告,還有一個好處,當業務經理拿到報告時,他能讀懂,因為他自己參與了。這樣,招錯人的機率也降低了。

這個評測模型還能根據業務的深入,繼續反覆運算。假設你自訂了一個產品經理的崗位能力素質模型,包括5個維度:

  1. 敏銳學習:是否好奇、喜歡接觸新事物、學有所思;
  2. 場景理解力:是否重視事實、洞察深入、眼光長遠;
  3. 非權力影響:是否有業務思維,能理解場景,觀察全域;
  4. 產品創作力:是否有創意、有主張、懂取捨;
  5. 結果驅動:是否重視結果,堅持不懈。

在面試時,用這個模型去評測、給新人評分,如果分數通過,這位新人就入職了。入職半年、1年之後,你有了他的業績考評結果。你發現影響「產品經理」的業績,最核心的能力原來是模型裡的第1個維度(敏銳學習),和第3個維度(非權力影響)。這時,就可以根據業績,再來校準一開始的評測模型了。

經過人力資源部門和業務部門的協作,大家對人才的評價更加客觀了,就某個業務到底需要什麼樣的人才,達成共識。這是人力和業務融合,對「識人」的價值。

善用人才,賦能業務

剛才我們講了招人識人,第2個場景是「用人」。紀總講了個故事。前段時間,紀總和他公司的一個區域總經理,在覆盤他上個季度的業務。覆盤中,紀總發現他有一塊業務做得特別好,兩人討論之後,找到了原因:關鍵是有一個高P專家(職級高的專家)坐鎮,搞定了很多事情。

結果,區域總經理說:「上個季度是這樣,但最近這個高P專家被隔離在上海了。」紀總突然意識到,這個問題很大。如果一位高P專家,直接決定了業務的好壞,那遇到被隔離之類的緊急特殊情況,要怎麼辦?怎麼繼續保障業務呢?未來再遇到這種情況,有沒有可能從其他戰區,調一個高P專家去支持業務呢?這就需要人力資源部來一起協作了。

於是紀總打開了自家的北森數位人才介面,用標籤和等級,找到了總部和各個戰區裡,到底有哪幾個是在這個領域內的高P專家。而在這些人中,誰又可以迅速調過去。當獲得了這些資訊之後,就可以把資訊給到區域總經理,讓他來做決策。要不要調人,以及調哪位專家。傳統的人力資源也能配合業務去調配人員,但雙方來來回回發郵件確認,可能好幾天就過去了。而現在有了數位化的工具做支撐,可以應對外部環境的變化,快速做出調整和決策。

在用人上,數位化的人力資源,對業務還有什麼價值呢?積累下來的人力資料,可以説明分析業務。比如,透過計算人力資本投資回報,找出業務上的問題。如何計算人力資本投資回報呢?這裡需要用到人事費用,和業務的營收2大項資料。

其中,人事費用裡面又包括了4類資料:

  1. 員工配比,包括員工人數、新員工占比、職級分佈;
  2. 人力成本的薪資水準、標準和構成,包括新員工平均工資、在職員工平均工資、新員工定薪標準、薪酬分位值、發薪項拆分、績效與業績目標設置、津貼和福利;
  3. 招聘費用,管道費、材料費;
  4. 培訓費用。

北森把所有資料都集中在Ocean平臺上,然後可以進行人事管理(PA)分析。有一家企業,就發現自己投資回報率的資料異常,比去年同期下降了10%。這到底什麼情況?於是他們拿銷售1組、2組、3組的「投資回報率」數字做對比,發現了問題就出在銷售1組上。1組的營收不如3組,但人事費用卻比3組高了將近1倍。於是把剛才列舉的各項人事費用都拆開看,公司發現:

  • 1組的人員,高職級的占比太多,而腰部不足。職級分佈不均。
  • 和相同職級的在職人員比較,新入職的員工薪資標準較高,超出正常標準範圍。
  • 1組的人工成本項中,異地派遣補貼占比較高,由於戰區缺少核心人員,需派遣高職級人員,增加了補貼費用。
  • 銷售1組的用人出了問題。把問題都找出來了,也就能對症下藥了。比如,調整新老員工薪酬水準差異,鼓勵員工主動申請到新市場發展,帶領新業務開拓。慢慢地,這家公司有效控制了人工成本,提高了投資回報率。這是人力和業務深度融合,對「用人」的價值。

管理人才的體驗

除了識人用人,對人才的管理,還需要注重他們的體驗。而人力和業務經理配合好,才能給人才更好的體驗。第3個場景,就是管理人才的體驗。一個員工從投履歷、面試、評測、入職、人事、薪酬、假勤到學習發展、晉升、離職等,在一家公司裡,他要經歷這麼多人事的環節。只要有一個環節的體驗感不好,他可能就走了。

就拿「入職」來說,一個新員工剛拿到offer,其實是很不知所措的,還要適應新環境、新工作,這時他容易有不安全感。入職第1天,有沒有人帶他認識一下周圍的同事,告訴他茶水間在哪,大家午餐一般怎麼解決等等。這些問題很小,但是他都有可能會困惑,不知道該問誰,也不好意思問。如果沒有人管,他可能就被晾在那兒了。

而業務經理的能力有好有壞,有的人有經驗、有的人沒有經驗,有的人忙、有的人不忙。這期間,如果帶不好,新員工的體驗就會很差。業務經理平常的管理工作也很不容易,挑戰很大。

奇異(GE)前執行長傑克.威爾許說:「一個稱職的業務主管,必須首先是一個優秀的人力資源經理。」為什麼這樣說?因為業務經理不僅要管理團隊,還要瞭解員工的情況;在人員管理過程中,有20多個人力資源管理的流程,包括招聘、offer、入職融入、試用期考核、轉正、晉升、人才盤點、發展等等。所以,在複雜又挑戰的管理中,必須有人力部門的幫助。

比如,HR可以先在系統裡,準備好不同職位需要的學習課程,讓新員工一來就有事可做,不至於被晾在一邊。業務經理,也可以一起在系統裡設置工作任務,安排一對一面談,建立新員工試用期的目標、考核等等。

把任務都設定好,這樣一套打通的、固定的流程引導,才能給一個新員工的入職創造非常好的體驗。要留下好的人才,把人才用好,必須注重體驗。這也是人力和業務協同的價值。

最後的話

人,是企業最重要的資產。要以人為本,人是一切的起點。未來,最重要的是人才管理。這些話,說起來容易,真要做到卻很難。首先,必須對「人」有一個充分的理解,去識別和選擇人才;然後,善用人才,管理好人才的體驗,從而留住人才。畢竟,業務都是由人做出來的。人才有了,業務才可能成功。

什麼是紀總所說的,業務和人力一體化的價值呢?就是在管理過程中,有人力資源部門,記錄和收集各種有效的、多維度的資料,去分析問題;然後讓人力和業務部門深度融合,讓人力更好地賦能業務。打通的系統和貫穿的資料,加上更流暢的流程,能説明公司及時調整業務和經營決策,解決問題,從而實現組織的目標。

今天北森在做的事情,挺有意思的。希望能給你一些啟發。祝福北森,繼續創造價值。也祝福所有企業,做好人才管理,實現業務成功。

*本文獲「劉潤公眾號」授權轉載,原文:人力資源,如何才能真正賦能業務?

責任編輯:易佳蓉
核稿編輯:李頤欣