▌作者簡介：朴奎河，耶魯大學MBA首位特斯拉實習生。畢業後，投身蘋果採購業務。2019年後跳槽到特斯拉，一路晉升為管理層，並成為特斯拉的核心人才。
在成為主管之前，我抵達辦公室後做的第一件事，就是檢查專案是否有問題。同時，我也會思考，萬一出現問題應該如何解決。在確認電子郵件時，時常因忙著尋找與專案相關的話題，導致經常錯過重要活動或公司的重要議題。
當上主管後，我開始養成先確認日程的習慣，查看今天有什麼重要會議、有哪些業務要結案，我也會思索該怎麼有效利用一整天的時間，幫助組員們主導專案。
因此，我又養成了一套屬於自己的早晨例行公事。為了站在宏觀角度解釋與公司生意相關的全球新聞和趨勢，我每天早上會花15分鐘閱讀報紙，並進行冥想。
成為主管後，我想了很久，應該具備什麼樣的條件，才能稱得上是一位優秀的管理者。所以，我整理了以下3個必備要點：
1.對人的深度理解
我很重視多樣性，身為主管，我有信心可以更清楚理解團隊成員。但在這件事情上，我也曾發生過重大疏失。其中一名組員因供應商的品質問題而陷入苦惱，因此我也參與了解決問題的過程，並一起提出補救方案。然而，就在這時，我收到來自工程部門的一封郵件。
那封郵件中，整理出有關問題分析，及貨量會對交易產生何種影響的內容。我頓時覺得，自己身為主管的角色和對業務的控制權，被工程組搶走了。貨量分析與下階段的建議本應由我們組提出，但工程部門的提議，反倒使我感覺我的組員沒有做，或做不到他們該負責的工作。
於是，我寄了一封簡短的電子郵件給組員們：「這些業務內容之所以會來自工程部門，代表我們沒有扮演好供應管理人員的角色。」幾個小時後，某位組員回覆了我一封「落落長」的郵件。
那名組員表示，貨量和相關業務內容是他寫的，而工程部門只是將該文件整理過後，再用電子郵件告知而已。原來，這是一封為自己辯護的郵件。那瞬間，我在心中暗自喊了一聲「糟糕」，這也令我也回想起過往的經歷。
當時，我的主管對我的業務事事干涉，讓我變得畏縮。比起創造新價值，那時的我耗費大量時間和精力保護自己，並為此感到痛苦。因此，我告訴自己，如果有幸能成為主管，絕不會再重蹈覆轍。然而，我卻犯了相同的錯誤。
我約了那位組員當面且真誠的把話說開，也成功消除誤會，不過這件事確實是我的失誤。在送出那則訊息前，我應該先問自己幾個問題。例如，「組員們希望以何種方式與主管溝通？」、「根據經歷，組員們整理業務內容的能力如何？」、「我曾向組員們具體說明過，如何扮演好供應管理者的角色嗎？」等。
以該事件為契機，我切身感受到如果想要成為一名優秀的主管，必須深入理解對方的態度。
2.提出好問題的能力
如果提出的問題夠好，就能引導組員們採取更好的行動，同時幫助我的上司做出正確決斷。我的總監在這方面表現出色，在企業重要決策的會議中，他會洞察核心問題，引導高階主管們做出最好的判斷。另外，他光憑提問，便能引導各組別正確執行業務。
「如果產品組合發生變化，是否得花更多時間建立供應鏈？如此一來，可能會影響公司完成任務。大家（高階主管們）對於投資組合有多少信心？」
這個問題再次讓上級們想起企業策略，並根據市場和供應鏈的情況，考慮變更方案。在矽谷，比起主管的話，執行任務才是最優先的。另外，我的上司在一對一會議或與組員們召開專案評估會議時，也會利用提問讓負責人深入思考。
「大家可能沒想到會有這樣的結果⋯⋯以我現在提議的方式計算，是否也能得到相同結論？」
他絕對不會指示組員們要做什麼，也不會斷定小組的提議是對或錯，只是透過問問題，給予眾人一個機會，慎重思量之前可能忽略的部分。
這種提問方式可以成為強而有力的管理工具。即便我不再是獨立貢獻者，也能藉由提問掌握事情的發展進度。身為一名顧問，在發掘組員潛力的同時，還可以將其當作提高業務能力的指導工具。
當然，擁有豐富的背景知識，並不代表善於提問。我認為，唯有尊重多樣性、善於傾聽他人意見，才能達成有效溝通。我和總監一起做事時，努力學習他問問題的方式。與此同時，我也一直在思索該怎麼把它應用到我的管理風格上，且能夠青出於藍而勝於藍。
3.卓越的發展歷程
如果說獨立貢獻者的卓越發展歷程，是使小組內部成長的重要因素，那麼，主管的卓越發展歷程，有時會超出小組和企業的範圍。
以我自身為例，隨著團隊的專案範圍及數量增加，需要補充更多人力。由於矽谷的徵才特性是，因應業務需求尋找最適合的應徵者，因此時常得由主管親自奔走面試現場。
在面試的過程中，主管和應徵者會互相詢問很多問題。雖然主要是針對職務角色，但也會遇到關於我的管理風格、在小組內的職業前景為何的疑問。結論是，主管要自行向應徵者宣傳自己的團隊品牌。
我也曾遇過以下經歷。有一次在招募組員時，面試者是我的2位熟人。其中一名是我在蘋果的同事，在我離開之後，我們依然經常保持聯繫。正好某次詢問彼此近況時，我與他分享了徵才消息。不久後，他因信任我的管理風格而來應徵。另一位則是當時我組員的朋友，透過他了解徵才消息和組內文化後，也決定來應徵。
矽谷是個注重人際交流的社會。可以藉由與他人交流，大致了解自己是如何工作的，又是追求什麼樣的管理風格。最後，身為一名主管，唯有從自我建立好發展歷程，人才才會聚集，團隊能力也方能提升至另一階段，進而使公司的組織文化朝更好的方向發展。
＊本文摘自大是文化《從蘋果到特斯拉，我學會駕馭人生》
《從蘋果到特斯拉，我學會駕馭人生：從底層外來生物晉升到主管，厲害的矽谷人怎麼工作？不做社畜，那些工作上能做自己的人做了什麼？》
作者：朴奎河
譯者：莊曼淳
出版社：大是文化
出版日期：2024/08/02
作者簡介
朴奎河
在稱為「夢之職場」的蘋果和特斯拉累積職涯。
畢業於韓國漢陽大學電子工程系，並完成半導體碩士課程。畢業之際，透過新聞得知LG化學（現為LG能源解決方案）被選為通用汽車的電池供應商，進而看到該產業的未來。身為LG化學研究所的工程師，先是以開發電動車電池系統為主，而後在總公司商品企劃組負責戰略、營銷、項目管理等業務，近距離目睹國內外電動車產業的成長。
之後前往耶魯大學就讀MBA。入學後，滿腦子只想著電動車和特斯拉，被同學們稱作「特斯拉先生」。最終，成為耶魯大學MBA首位特斯拉實習生，不僅協助規畫超級工廠，還學到該企業的成長祕訣和執行力。畢業後，投身採購士官學校──蘋果，負責顯示器和傳感器等採購業務。
2019年，特斯拉成功啟用上海超級工廠，需要電池採購專家，聽到此消息後，他決心跳槽。他以過往累積的各種經驗為基礎，成功完成上海超級工廠的電池項目，為特斯拉的全球商務做出了飛躍性貢獻，同時晉升為電池採購組組長，並成為特斯拉的核心人才。
責任編輯：湯明潔
核稿編輯：倪旻勤
