在某大企業上課的過程，有主管提問：「國外許多大公司，都有開會外會的習慣，這樣做的目的是什麼？」

接著又問：「這樣會不會更浪費時間？或讓同仁覺得公司在『摸頭或施壓』？」 

我回答道：「許多做法的出發點沒有不好，只是許多人沒有做好！」其實這些企業開會外會的出發點，主要是希望會議能有效率，但若讓同仁覺得被摸頭或施壓，就失去原本的良好用意。

想要讓會議有效，必須善用「會外會」

許多主管會認為，如果要宣布公司政策，只要「開個會解決就好了」。這樣的解決模式，通常都是用權力壓制。大多數主管沒有注意到的是，表面上以為解決的事，其實在會議結束後或私下，都可能形成更大的後遺症。

無法讓人心甘情願接受的政策，通常是不會成功的。上面覺得公布了就沒事，同仁也覺得在會議後做做樣子就好，淪為上下交相賊的狀況。

比較好的做法是，主管召開會外會，至少有機會聽到更真實的意見，也消弭同仁的抗拒。

所謂的會外會，是在正式會議前後的會，包含「會前會」和「會後會」。

開一場「會前會」，讓同仁說出真心話

在正式開會前，主管找比較有想法的同仁，先進行溝通。但許多人會把它解讀成施壓或是摸頭，主要是太多主管錯用方法。

大多數在正式會議上，同仁常常不敢說出內心話。如果能在會議前先溝通，讓同仁們先有抒發的管道，才會讓同仁覺得被尊重。如果可以，聽完員工的心聲後，別急著安撫或打壓，設法營造「同仁至少願意說」及「主管願意有回應」的正向氛圍。 

主管可以將同仁的想法，分成「有道理的建議」和「有情緒的反彈」。

1.有道理的建議

對於公司政策，同仁的想法也許很有建設性，只是過去不敢說。主管如果覺得同仁說的有道理、也有幫助，可以根據正式會議的主題，在彈性範圍內協助同仁提出想法。不管行不行，至少表現出擔當。

2.有情緒的反彈

對於會議主題，難免會有反彈的同仁，主管要學會不用傳統的打壓方式。因為如今的社會，靠打壓也沒用。會前會最大的好處之一，就是營造私下環境，讓同仁小小發洩。畢竟紓解情緒，總比累積在正式會議中爆發要好。

此時，主管只要關心和傾聽，不必打斷和多解釋。很多時候，同仁需要的只是「懂他和陪伴」。

進行正式會議時，專注於重點、不天馬行空

進行會前會之後，主管比較能掌握狀況，這時候再來開正式會，不但不浪費時間，還能節省「想到就開會，卻造成反彈」的時間成本。進行正式會議討論問題時，有2個重點：

1.訂出框架和底線

開會時應該讓同仁暢所欲言，只是主管也擔心同仁天馬行空，會逾越討論的底線，造成無法收拾的場面。在正式會議之前，主管可以訂出開會的框架和底線。框架不至於讓你對公司難交代，也可以讓同仁暢所欲言，交換彼此的想法。

例如，公司高層的政策是，「目前9月，公司規定10～12月，要做到1000萬元業績」。

萬一同仁有強烈的意見，主管開會的時候可以先溝通：「這樣吧，我知道1000萬是個很困難的事情，我提供大家2個思考點。做不到1000萬，如果把目標訂在900萬～950萬之間，大家覺得是不是好一點？如果覺得有好一些，我就盡量爭取。假如大家願意拚一下、把目標訂在1000萬，我來跟上級爭取，讓做到1000萬的獎金更多。」

用上面的「框架和底線」，讓大家有討論的範圍和參考值，也不會造成討論結果讓主管無法對公司交代。

2.少說多聽，讓同仁暢所欲言

企業會議淪為無效會議的原因，很常是因為主管話說太多，卻聽太少。大家都知道會議的目的是為了宣達和溝通，如果只有宣達、主管口沫橫飛的講出一堆想法，就失去讓同仁有回應的機會了。

或者是，即便讓同仁有回應的空間，主管也立刻否定或打壓。久而久之，企業的會議就淪為一言堂，只是過去的一言堂還會表面接受、勉強去做，現在更容易直接反對、私下也不當一回事。

善用「會後會」，更凝聚共識

若能依照上述的方式開會，有機會降低同仁對政策的抗拒。但是主管仍要觀察，有沒有同仁在會議的過程中，表現出不接受或抗拒的樣子。

所謂的會後會，就是在會議之後，主管和「在會議中表現出抗拒」的同仁面談，了解原因。

做法可以和會前會類似，主管千萬不要擔心花太多時間。因為所有過程，目的都是為了要「磨合團隊組織」並「凝聚更多共識」，讓主管對帶領部門，越來越得心應手。

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻