在說明基層主管的必學技能之前，要先定義清楚，我們討論的是怎樣的主管。 是小組長、課長，還是經理？

每間公司的職稱與職務內容不一樣，甚至相同職稱，在不同公司的定位也不一樣。A公司的課長，在B公司可能算組長，在C公司可能是經理缺。所以這是討論上很容易誤會的地方。

主管分成2個階段：管事、管人

第一階段：管事

管事的主管，著重在完成任務上。通常是負責工作任務分配、控管進度、負責特定範圍內的成敗（小專案或是模組）。

常見的職稱是Staff、組長、課長、技術經理、專案經理（Project Manager or Project specialist），依公司而異，有些人會用小主管稱呼這樣的位階。

第二階段：管人

管人的主管，著重在人的部分，包含面試聘用人員、績效考核、培育人才、建立團隊。

一般而言，都會先經歷過管事的階段，才會升到管人的部分。也有部分公司不分，管事、管人一起交給你。

如果搞不清楚這2種的區別，最簡單的判斷方法是，部屬的績效考核，你有建議權、但還要上層主管同意，或是有最終決定權？管事的主管通常有建議權，管人的主管有最後決定權。

只有升遷是例外，通常升遷要往上兩層主管同意，通常是經理加協理或處長。

先釐清以上概念後，接下來的討論就不會混亂。接著依照企業升遷的過程，排出主管必須學習的技能，越前面的要越早學。

管事主管要學的技能

1.心態轉換

要有當壞人的心理準備，不能當濫好人。該扛責任、該站出來的時候要做到，讓底下的人知道這個主管可以跟。

心態轉換實際上是最多人卡關的部分。不願意、不好意思當壞人，無法讓事件正常推動。

也要知道什麼時候該閉嘴、該閃的子彈要閃，不是所有事情都能據理力爭。事情不再是非黑即白，同時要開始培養職場的政治敏感度。

2.專案控管

從入門基本的PDCA概念，到各產業各自的標準流程，國際專案管理師（PMP）、國際標準驗證（ISO）等。學習管理職務的職能，展現專業管理能力，基層主管專業至少要有一定程度才能服眾。

3.組織溝通

與平行單位溝通，需軟硬兼施。何時該放軟身段？何時要硬起來，對方才會配合？不能總是擺出強硬姿探，遲早會被反撲。

另外，對上、對下該如何溝通？承上啟下的溝通能力，絕對不是上面說什麼，就原封不動轉達下去。

4.衝突管理

當你遇到：下屬之間起衝突、自己與下屬起衝突、平行單位起衝突，該如何處理？處理衝突的方法很多種，要看情況、場合而定。

5.風險管理

風險管理像是以下情境：

時程改變：因為目標改變，導致計畫跟著變，該如何調整配合？

資源匱乏：底下突然少了一個人做事，部門有沒有辦法應變？

舉個極端的例子，同仁突然遇到車禍，一個月沒辦法上班。主管該如何應變？除了工作調派之外，平時就要做好準備、留有預備人選。

風險管理的重點在於預判問題、預防發生，以及準備好應變方法（Mitigation Plan）。不全然依靠問題發生當下的臨場反應。千萬不要以為自己能做出好的臨場反應，而忽略風險控管。

6.簡報技巧

分成3大部分：

上台的技巧：包含口條、台風、控場能力。有人上台可以吸引目光，有人報告讓人昏昏欲睡，這就是表現的機會。

內容流程設計：內容講什麼、講多久、怎麼講。重點在事先瞭解聽眾的組成，以及判斷欲達成的效果是什麼。

畫面呈現：設計簡報畫面，看情況決定要花的功夫。不是每次簡報都很重要，都花大把時間製作精美投影片。但若有重要場合（如：向客戶、高層報告）時，要有能力把握住機會，好好發揮。

7.問題分析、拆解，預防再發生

管事主管會著重在解決技術面、執行層面的問題。用人主管會更看重流程、跨部門、或是人的問題。制度設計造成的影響，必要時應調整制度，預防問題再度發生。

8.談判技巧

懂得談判的目的與手法，知道哪些資源可以拿來用、能交換。這個技巧對下屬、對平行單位、對上司、對客戶都用的到。

9.銷售技巧

把你的想法賣給對方，讓對方欣然接受。提建議實際上就是在銷售一個想法，無論對方是上司（提案、建議）、平行單位（合作模式）、下屬（去做本來不願意做的事）。如果你更精於此道，就能把自己銷售給高層或是新東家。

學會銷售技巧，未來無可限量。

用人主管要學的技能

1.領導與管理

無論是老鳥、菜鳥、明日之星、堪用之材，針對不同人、不同時期，要用因材施教的領導方式。

2.培育人才

主管的績效就是整個部門的績效，不再是看個人表現。讓底下的人能力變強，才能讓整體單位的戰力提升，這絕對不是靠主管自己跳下去填補漏洞。

培育人才是主管再往上晉升的潛規則。不懂得拉拔人才的主管，就會卡在基層的位置。從公司角度來看，是替公司培育出優秀人才；從個人角度看，是把厲害的人當戰友，聰明的主管都這樣做。

3.擔任面試官的面試技巧 

請神容易送神難。當過主管的都知道找錯人進團隊，是影響重大的事。除了造成時間、金錢上的浪費，還有對機會成本、工作進度、團隊士氣等造成負面影響，都是非常大的損失。

當面試官也有科學化的方式去判斷。每個問題背後都該有其目的，絕對不是隨口問問。

4.績效管理

如何訂目標給自己、團隊及底下的人？下屬績效沒達標，如何跟他說明為什麼今年考績是這樣？講得好，對方會有動機跟目標繼續努力；講不好，他年後就走。

是要留下舊人給他改善機會，還是賭新人才會比較好？這是主管自己的選擇與判斷。

＊本文獲「Talent Booster 人才加速器」同意授權轉載，原文：當主管該具備技能

責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤