要擁有一座滿是豔麗玫瑰的花圃,需要的不只是栽種、施肥、灌溉,然後笑看滿園花朵綻放。健康的成長,也需要不時修裁...雖然修剪當下可能很痛苦或捨不得,但這是要讓花叢健康成長、花朵盛開的必要行動。

要有能力進行必要調整

你帶團隊也是如此,儘管遺憾,但是開除別人、請對方離開,有時卻是必要工作。總會有些時候,讓團隊保持卓越的唯一方法,就是告訴某個人,這裡不是他們可以繼續留下來的地方。

對於任何新手主管來說,這確實是最困難的工作之一。當改變勢在必行的訊號清楚浮現,你會發現自己在相互矛盾的情緒中不斷拉扯:你希望被資遣的員工(編按:本文為書摘,原譯文「開除」,本文根據原文情境調整為「資遣」,以符合台灣法令。以下皆然。)還是喜歡你,你希望他還是把你當朋友,但你又想要團隊其他人尊敬你;你希望自己不像以前遇過的刻薄老闆,但你又想要你如此努力建立的團隊文化,能夠一直維持住期望和標準。

在團隊管理的各個面向,這無疑是我最不喜歡的部分。但是,擔任主管職,你一定會遇到要做這件事的時候,因此你有必要了解如何妥善做好這件工作,下列是重點分享。

不應該突然告知

工作表現不合格被資遣,不應是突如其來的事。如果你的員工因為表現不佳必須離開團隊,如果他們聽到這個消息時感到震驚,那表示你沒有盡到擔任教練或領導者的責任。員工第一次當面聽到你說他的工作表現不合格的場合,絕對不會是在你要資遣他的會議上。這樣的場景對當事人非常不公平——這聽起來很合理,卻還是經常發生,而且頻率高得嚇人。

這樣的處理情況也涉及潛在的法律風險,公司只要有任何一絲處置不當,就會因錯誤的解雇而官司纏身。從事態不對的那一刻起,就應該建立紀錄,試著與同事溝通清楚。

大部分的人都不喜歡給別人批判的反饋,因為需要擔心會傷害關係。許多經理人選擇的解決辦法就是完全不動聲色;更糟的是,有些經理人雖然會告知對方不符期望,但是為了避免引起不愉快,他們用的語言太過溫和,結果因為內容太籠統而無法產生任何助益。聽到主管說:「你的工作做得不夠好,需要改進」,當然是事情不對勁的警訊,但是這樣的反饋沒有傳達需要改進的具體事項,提供具體的改進方向。這是最糟的結果,因為主管自認為已經給予差強人意的員工清楚的反饋,如果從這時起,同事的表現還是沒有改進,就會被當成缺乏努力意願或能力的證明。

處理這件事的適當方法就是,從第一天、一開始,就對團隊的每個人說清楚,你的職責就是擔任他們的教練。教練不會只給正面反饋,好教練在個別合作、在與團體合作時,都會完整說出觀察和感想。除了表明這點,你也必須承諾,你的反饋會求取平衡,會出於善意(我關心你,我希望你能有最好的表現),成為你和同仁持續對話的基礎,你不會只給壞消息。如果你用對人,他們應該會更尊敬一個願意給予平衡反饋的主管,勝過一個給予與績效無關的空洞讚美的「啦啦隊」主管。人們不喜歡不確定性,一般都會想要知道自己的表現如何,你要明確告知,確定每個人隨時知道自己的表現狀況。

等到必須資遣某個員工時,你應該已經有某種績效相關紀錄,能夠具體指出對方哪裡不適任。理想上,這些都應該做成書面文件,按照公司規定,由你、該名同事和人資部門的人共同簽署。那名處於及格邊緣的同事,應該定期得到你的個別關注,評估最新表現是否跟上計畫進度。這麼做的目的,不是為了給他們施壓,而是要讓他們看到,你個人投注時間和心力幫助他們改進。資遣一個人是一項重大的責任,做起來絕對不會愉快或起勁,這應該是你的最後辦法,真的無計可施了才能採用。

找你信任的夥伴參與

不要單獨做這件事。你可以定期與親近的導師討論,每週與人力資源部門的夥伴開會,務必確定你沒有錯過任何可能的細節。你要顧及資遣員工要遵守的法律或政策規定,也要秉持信實,努力幫助及格邊緣的同仁避免被資遣的命運。這是一份重擔,只要在公司政策許可的範圍內,不要嘗試獨自承擔。

準備腳本

在開除會議上吞吞吐吐,可能會造成不良的後果。員工根據主管不該在最後一場會議上說的話對公司提告,這種事並非罕見。寫好你的腳本,給人資部門看過,也讓你的導師過目。一旦確認正確,就要緊跟著腳本走。雖然我一向主張要有溫度、坦誠而真情流露,資遣會議卻是你應該留意自身情緒的場合。

下列是在這樣的會議裡不應該說的兩句話:

「我完全理解你的感受。」

你不應該說這句話,因為不是真的。你不會知道他們真正的感受,所以不要說你理解。即使你之前曾經被資遣過,但是資遣會議不是嘗試找出共同點的那種會議。

「我知道現在這看起來很糟,但是從長期來看,它是最好的安排,你最後會感謝我。」

不,在這種時刻,不是告訴別人往好處想的時候。被資遣通常會讓人產生慚愧、難過、恐懼和憤怒的感受,那很正常。請按捺住你想要引導對方產生其他感受、採取不同觀點的衝動。像這種消息,需要時間消化。幫助別人的最好辦法,就是給他們時間消化。不要嘗試催促他們趕快走過情緒的歷程,你應該幫助他們盡可能迅速從容地離開辦公室,讓他們可以開始用自己的方式消化這件事對他們的涵義。長期而言,這件事最後或許真的是對他們最好的安排,但是那個當下並非長期,正在傷人。

該怎麼做?

直接、切中要點,而且要盡快傳達。「我們今天在這裡,是因為我要告訴你,你不再屬於這個團隊,原因是⋯⋯。」可能的話,確切指出原因。如果原因是對方欺騙、偷竊或有不道德的行為,就要如實告訴對方。如果他們是績效計畫的受評者,沒有達到設定的目標,那麼這場會議對他們來說應該就不會太突然。

讓必要的他方參與這場會議,最起碼你應該邀請一位人資夥伴在場,一方面他可以在你亂了陣腳時導正你,另一方面也可以當會議進行的見證人。如果你認為這項消息可能會引發敵意反應,有時你甚至需要一名公司警衛在場,我自己就曾經這麼做過。

一旦你傳達完消息,人資也說完他們要說的話,就結束會議,送當事人離開辦公室。不需要讓會議做沒有必要的延長。如果他們的辦公桌有個人物品,讓對方知道你會把所有東西打包好寄給他。雖然這聽起來很刻薄,甚至有點誇張,但是採取這個做法,能夠保護你免於憤怒員工(現在已經是前員工)因為情緒激動,覺得事已至此公開宣洩也無所謂而大吵大鬧的場面上演。那樣對任何一方都不好,剛被資遣的員工事後多半會後悔,其他同事也不應該因此被打擾(這是最好的情況),或是因為不安全感而感到恐懼(這是最壞的情況)。

我在這件事上有慘痛的教訓,有一次我沒有當機立斷,資遣一個沒有達到預定績效目標的員工。她是位單親媽媽,完全靠這份工作收入養活自己和孩子。我一直拖延這個決定,因為我知道這個決定會剝奪她的生計。我等了又等,而我其實不應該一再拖延。那場解雇會議糟透了,她覺得很迷惑。「萊恩,根據績效計畫,我應該要在幾個月前就走路了。既然你那時沒有那麼做,我以為你從此都不會再提。」那是我的錯,由於我遲遲沒有採取行動,讓她誤以為期望和規定已經改變,她也已經進步到可以不必失去工作。聽到事情不是這麼一回事,讓她既困惑又傷心。

那一刻,我也失去團隊對我和我的領導能力的尊敬。我在變動決策上的拖延讓他們看到,我是一個面對艱難但必要的決策時會軟弱的人。他們覺得我感情用事,犧牲了整個團隊。我逃避主管職責裡令人不舒服的部分,在迴避難受情緒的同時,增加了他們的負擔,以彌補我容許留在團隊裡的那個人在績效上的不足。到頭來,要求別人達成一開始為了讓他們進步而設計的計畫,並且為沒有達成而承擔責任,才是對當事人與整個團隊最好的做法。如果沒有做到這一點,團隊會注意到你不是一個要求當責的領導者,這會傷害你所希望的卓越文化的前進。

此外,那個績效不佳的人,也不會再敬重你,即使你對他網開一面。你讓自己變成一個沒有說到做到的人。儘管困難,但是言行一致,才是最好的行動方案。研擬計畫、執行計畫,要求當責。如果他們沒有善用你為了幫助他們進步而投入的時間和心力,那麼就是他們該離開的時候了。

書籍簡介

《歡迎進入管理階層:從一流工作者成長為卓越領導者》

作者: 萊恩・霍克(Ryan Hawk)
譯者: 周宜芳
出版社:星出版
出版日期:2022/08/10

作者簡介

主題講者、作家、顧問,以及播客節目《學習型領導者》(The Learning Leader Show)主持人。《學習型領導者》節目被《富比士》(Forbes)雜誌譽為「當代最具量能的領導力播客節目」,並獲《企業》(Inc.)雜誌肯定,入選為「有助於提升領導智商的五個播客節目」。這個節目做過數百場與暢銷書作家、世界知名企業領導人、運動家和軍事領袖的專訪,擁有遍及全球超過150國數百萬名的聽眾。

身為布梅顧問公司(Brixey & Meyer)領導力諮商事業部門的主管,霍克是《財富》500大企業經常邀約演講的對象。他也與NFL(美國國家美式足球聯盟)、NBA(美國國家籃球協會)、NCAA(美國國家大學體育協會)合作,並且主持「學習型領導圈」(Learning Leader Circles),為新手與資深領導者提供結構化的指引和協同合作的反饋。

霍克曾在高中、大學及職業美式足球隊擔任四分衛和隊長。當他轉戰企業界,也一路從獲獎的個人貢獻者,晉升為一家數十億美元企業的銷售副總。

身為領導力終身學徒的霍克,以自己的經驗、實證和專家見解為鑑,不斷努力提升自己的人生,期許能夠啟發其他領導者達致並保持卓越。他滿懷熱情,幫助別人以最高的自覺與最無痛的歷程,成為謙卑的僕人領導者,打造專注投入的組織。

想要知道更多關於霍克的資訊,請造訪LearningLeader.com

責任編輯:林易萱