別誤把低流動率當企業成功指標！Shake Shack創辦人：讓不對的人離開才是對

聯合廣場餐飲集團（Union Square Hopitality Group）是一個規模越來越大、經營越來越好的小巨人企業*，老闆丹尼．梅爾（Danny Meyer）在公司成長的過程中，大幅的改變了他的經營哲學。

*小巨人企業：本文作者對小巨人企業的定義是，曾有機會可以快速成長、擴張規模、公開上市、或併入大型企業，但創辦者與經營團隊刻意選擇不這麼做的公司。而且這些企業受同業、競爭對手尊敬與仿效。這些企業傑出的表現，經過其他獨立觀察家背書，由第三者確認這家公司值得受肯定。

「我現在的人生座右銘是：運用成長建立我們的文化。這和我過去所想的完全相反，以前我總認為，成長會破壞文化。」他說。

他經歷非常多成長的事件，有些甚至發生在意想不到的地方。就以他在紐約麥迪遜廣場開設的漢堡店「Shake Shack」為例，時間回到2005年，當時他曾說：「我們不介意去做那些有趣、規模小、但未來有可能被複製的事情。」他確實做到了複製，2008年，他在曼哈頓上西城開了第二家餐廳：Shake Shack，之後陸續開了好幾家分店。

截至2014年底，Shake Shack在9個國家共有63家分店，整體營業額高達1.4億美元。這時候，梅爾不得不將Shake Shack獨立成為一家公開上市公司，他告訴我，部分原因是他希望聯合廣場餐飲集團仍維持在小巨人的規模。「這是很重要的考慮，對我們來說，它目前的規模太大了。」

不過，他對成長和文化的想法有所轉變，倒也不是因為看到Shake Shack的爆炸性成長。真正改變他的時機點，是他雇用「最佳職場研究所」（Great Place to Work Institute）*執行第二次全公司員工調查之後。

*最佳職場研究所（Great Place to Work Institute）：研究職場文化的權威機構，透過獲評估工具﹑諮詢服務和認證計劃，提供企業打造優秀職場文化所需的要素和專業知識。

員工流動率低是成功企業的指標？「不，我錯了」

最佳職場研究所的第一次調查結果令梅爾相當失望，沒想到第二次的結果更讓他失望不已，因為沒有任何改進。「我們的確是以小搏大，」他說：「但我們距離那些《財星》百大最佳雇主僅有幾步之遙，我們必須更努力的建立信任，而且說到做到才行。」

於是，他挖角最佳職場研究所的副總裁艾琳．莫瑞恩（Erin Moran）加入，梅爾還為她創了一個新職務名稱：文化長。兩個人檢討調查結果之後，看出一個問題：「我們依據外界對我們企業文化的認知，成功吸引了不少人才，但他們加入公司之後，卻發現和原先預期的有落差。」

這樣的落差，與25位任職多年的資深主管有關。「過去我一直以為，低流動率是企業成功的象徵，」他說：「現在發現並非如此，相反的，我們應該在對的時機，吸引對的人加入、讓不對的人離開。在2014和2015年，分別有多位資深主管離開公司，我們也成功吸引符合我們文化的新人加入。」

「我創辦這家公司，就像是成立一個家庭，在家庭裡，沒有人會離開。我太在意要留住所有的人，這是好事──公司和資深主管之間存在信任，是很美好的事情。但企業畢竟不是家庭，有時候，你如果不讓某些人離開，指令就很難說到做到。這是過去幾年來，讓我覺得最困難的一件事。」

那次教訓，迫使梅爾重新思考文化，包括公司挑選文化大使的方法。每開一家新餐廳，公司就會指派一位文化大使進駐，梅爾希望這些人可以成為其他員工的典範。「設立文化大使的做法，傳遞了強而有力的訊息給所有員工：『如果我希望在專業領域和財務上成長，就必須和他們一樣。』」他說。

「當文化大使離開前一份職務時，我們也必須謹慎挑選繼任的人選，這樣一來，公司的成長，才能真正幫助強化我們真正重視的價值，才能創造動能。如果公司沒有成長，這些職位上的人都會開始倦怠。」

梅爾要強調的，是成長的重要性，因為成長會創造改變，改變會帶來機會，讓你變得更好。

十年前，他沒有去開發這些機會，因為他一心一意要維持公司的文化，害怕成長會讓公司文化變調。但後來他也學到教訓，真正威脅文化的不是削弱，而是停滯，但只要企業成長，便能利用新的機會持續改善文化。

持續改善公司文化的關鍵：人事決策、內部溝通、企業說明書

一個很關鍵的做法，是決定讓哪些人升遷、擔任主管、擔任餐廳的文化大使，透過這些人事決策，公司可以傳達正確的訊息給員工。同樣關鍵的是內部溝通，「我明白了，即便我知道如何發表一場好的演講，但不代表我就因此知道如何讓組織內部上下之間的溝通保持透明、完整。」

梅爾說：「我的意思並不是說以前我們都在隱藏消息，而是現在的我們會尋求適當時機分享資訊，但在過去我不理解這件事的重要性。今天，我們有一位全職的內部溝通總監，負責思考哪些人必須知道哪些事、如何得知，還有如何確保每個人都能透過對他們而言最好的溝通方法取得訊息，例如影片、電子郵件或打電話等。」

至於另一個關鍵，其實就近在眼前，只是梅爾過了許久才發現。他常常旅行，每到一個地方，就有人對他說他們有多麼喜歡他寫的書《全心待客》（Setting The Table），這本書詳細說明「開明的款待」的發展歷程，根據梅爾的說法，這是聯合廣場餐飲集團成功的核心關鍵。

就他所知，許多公司要求所有員工閱讀這本書。「我的想法是：『我們難道不需要讀《全心待客》這本書嗎？為什麼別人比我們還認真研究我們的管理祕訣？』」

文化長聽梅爾說過好幾次，於是她建議梅爾重新寫一篇前言，說明在書籍出版後他學到的寶貴教訓。最後，出版社同意少量發行新版本，加上新的前言、設計新封面、換上新書名：《我們的遊戲守則》（Our Playbook）。

如今公司規定，全體員工都必須閱讀這本書。員工自動組成讀書會，仔細討論每一章節。梅爾自己則是巡訪每一家餐廳，分享和說明為什麼他對於成長的看法，出現如此巨大的轉變；為何「款待」不僅僅是對顧客好，以及「款待」可以如何成為具競爭力的差異化因子；在建立「款待」的公司文化時，員工的行為應遵循哪些價值；以及其他員工想知道的任何事情。

雖然，聯合廣場餐飲集團的規模比十年前大，但至今梅爾仍有機會和所有員工進行面對面的直接溝通。

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳偉鴻