▍作者簡介：洪彣欣Carol，怡東集團共同創辦人，曾任美商、港商與台商等企業人資長。畢業於美國密西根州立大學人資研究所、台灣大學PMBA，擅長人才發展輔導和建置企業績效與薪資機制，創建O’RIGHT接班梯隊模型。

新的一年開始，我們常充滿幹勁，迫不及待為自己設下工作上的新目標。然而，許多人卻犯了致命錯誤，包含個人目標列越多越好，或將公司業績目標訂得越高越好。這2個錯誤觀念，會大幅降低實現的可能性。

我有一位學生擔任主管，任職1年後，發現公司總經理時常訂定很高的業績目標，但客戶購買力明顯不足以達標，他只能不斷下修業績目標。

此外，他們公司原先要在半年內上線一套客服系統和新的購物網站，以減少人工作業、提升客戶體驗，但專案負責人和員工的精力與時間都很有限，根本無法達成。最終因進度延誤，而半途而廢。

公司的績效目標到底該如何訂定，才有可能達成？以下談談目標訂定的幾個原則。

原則1：方向一致、雙向溝通

首先，績效目標的訂定首重部屬與主管方向一致，以創造貢獻為原則，且必須是「雙向溝通」的。若部屬不認可，就很難激發主動積極性，或是打從內在的想要去達成。

目標的定義與計算方式也需要明訂，才能避免主管與部屬各執對自己有利的數字，造成無謂爭議。

如同前文的案例，過高的業績目標是總經理單方面決定，並沒有一致的方向與雙向溝通，員工只能照單全收，當然就很難達成。

原則2：要看得遠、看得高、看得深

接下來，訂定目標時應著重「三看」：看得遠、看得高、看得深。

  • 看得遠：最少要看到3年後的中長期目標，例如訂策略、架組織、布人力、製系統等，才不至於造成經理人為求個人當年度的表現，而犧牲公司的長遠利益。
  • 看得高：績效目標必須跳出部門或個人，承接住上級主管的目標，才能避免人性私利，並提升經理人格局。
  • 看得深：指的是團隊布局、接班培養，甚至是如何培育部屬，才能幫助公司永續經營。

原則3：考量財務、顧客、內部流程、學習與成長

接下來利用平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）4個構面使目標設計面面俱到、兼顧企業長短期利益與各面向發展，以確保企業在變化的市場環境中保持競爭力。

  1. 財務構面：財務指標能反映企業的獲利能力，如營收、資產報酬率和現金流量等。這些指標可幫助企業了解過去的執行績效。
  2. 顧客構面：專注於顧客滿意度和市場占有率等指標，透過了解顧客需求和期望，以提高顧客忠誠度和滿意度，進而促進財務表現。
  3. 內部流程構面：關注企業內部運作的效率和效果。包括產品開發、製造過程和服務交付等方面，改善內部流程能直接影響顧客滿意度和財務結果。
  4. 學習與成長構面：強調員工能力、組織文化和知識管理等因素。企業需要投資於員工培訓和發展，以提升技能，從而支持其他3個構面的目標達成。

原則4：目標要具體、可測量、可達成

最後，目標設定要符合Smart原則！Smart原則中的要素包含Specific（具體）、Measurable（可測量）、Achievable（可達成）以及Result Oriented（結果導向）。

需要注意的是，Measurable（可測量）應考慮資料取得的成本與準確性，因為若績效達成的資料來自己部門，目標數字的可靠性，就值得商榷。

另外，訂定目標應明訂定義與計算公式，才能避免績效面談時的衝突。例如每月增加10個成交的新客戶，應對新客戶有明確的定義，如3年內未成交的客戶也算新客戶。

A的部分除了Achievable（可達成）之外，應同時兼顧Aggressive（具挑戰性）、Alignment（上下平行對焦）。

目標必須現實可行，才不會造成員工因做不到而放棄；具挑戰性的目標才能激勵員工成長，且得到成就感。換句話說，目標不可以各做各的，必須與公司目標對齊，更需要跨部門協同才能達到共同目標。

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻