歐仕邁：我想大部分公司都會遇到類似的挑戰：當你公司只有8個人、跟80個人的時候，組織運作方式會完全不一樣。我們就深刻體會到這個挑戰。
只有8個人的時候，大家討論、執行任何事情，效率都非常高，因為大家就坐在同一個辦公室裡，要做什麼事可以很快就有共識。
現在公司已經有80個人。我們就發現，請來的人雖然過了重重面試關卡，確定他的能力、反應都還不錯，但還是會遇到要如何讓大家在同一個方向上，這變成一個挑戰。有時候我想的怎麼跟執行團隊執行出來的方向好像有點不一樣。這時候才發現，可能是我跟中階主管溝通，中階主管再往下溝通的過程，只要方向偏了幾度，最後執行出來的方向就會偏得很遠。
用daily creative分享活動開啟每一天
歐仕邁：所以我也在試圖解決這個問題，例如我們最近在執行的daily creative（每日創意），由我親自帶著行銷部跟業務部主管以及執行團隊，每天早上9點，大家分享昨天每個人在他自己所參與的幣圈社群，昨天討論最熱門的話題是什麼？或者最重要的新聞是什麼？以及這個新聞為什麼對幣圈或者對公司影響很大。公司要如何對這個新聞作出反應，用什麼方式來跟不同的渠道、不同的受眾去溝通我們的反應。
藉由這個活動讓所有參與的團隊，有的資深、有的資淺，資淺的就可以去理解資深的人在想什麼事情，他的思路是什麼；資深的人也可以有時候跳脫框架去理解，如果是新人他會怎麼想，就會有一些比較有創意的東西；同時又讓大家每天沉浸在最新的新聞裡面，知道整個產業發生了什麼事情，又可以非常快速的讓公司訂出方向。
KPI不該是判斷員工的唯一依據
歐仕邁：有時候KPI的設計盲點會是，為了達到KPI，但你使用的方法可能是有點歪掉的，就算短期內滿足了我們的KPI要求，但是長期是不利於公司成長的。
所以我覺得設目標之外，我們面臨的是不能光看數字，也需要去看他的品質。因為我發現光看KPI，會產生一些沒有預想到的問題，也是發現這些問題之後，才開始去看得更細，來試圖在達到我們要的數字目標的同時，也顧到品質。
那為什麼我會說，我們在KPI之外，需要去看更細？就是因為我們需要去確保每一個人他看的面向、他的思考方式。雖然要有自己的想法，但是他得用更高的角度，去看這整個市場的變化。
如果你說以太坊會最大，專門只做以太坊的事情，也很了解以太坊的用戶，但你是不是忽略了其他幾塊高速成長的市場，你可能沒有看到它過去一年成長了20倍、30倍的人口。它跟你的理念不同，那難道我們要錯過這樣的機會？對我們來說，不行。所以我們就要更細的去看，大家有沒有想得夠全面。
別再用KPI施加壓力！「行為」才能創造組織文化
歐仕邁：我個人認為不應該用KPI，但是應該用daily practice，就是應該用「行為」去讓大家自然而然的產出創意。
像我前面提到的daily creative這件事情，我們要的不是他為了交差而交差，為了拿KPI而敷衍了事。我覺得daily creative最好的地方就是，它讓每一個人被這個環境跟這個制度要求，他必須給input，不管他過去一天到底聽了什麼、看了什麼，他被強迫必須要思考，因為你在那個環境裡面，你，其實非常明顯，坐著一圈人，一個講完換下一個講，誰有沒有在思考，所有人都聽得出來。它又會達到一個效果是，同儕壓力，一整個小組同時在做這件事情，他的壓力是來自於同儕。他發現有些人想法很棒，那他可能就被激發說，我怎麼可能輸你？我一定比你聰明。
徐瑞廷：這個很有意思。怎麼去創造一個文化，其實是一個CEO遲早要回答的問題。你想想看，很多公司文化是怎麼創造出來的？老闆先提一個理念出來，然後每天灌輸大家這個想法，每天講、每天溝通，希望哪一天灌輸這個文化到員工的心裡面，很典型對吧？經營者希望藉由宣導產生文化，文化來改變員工的行為。但BCG不太相信這樣子，至少過去的經驗告訴我們，你要創造企業文化，最好的方法是先改變行為。所以像你親自帶著大家做daily creative，就是一個行為的改變。
你利用一些同儕壓力，或規定大家要輪流講一圈也好，用這個事情讓大家慢慢形成一個習慣，1、2天或是1、2個月，可能還看不到結果，可是如果做1年、2年、3年，以後新來的員工大家都知道，每天早上就要跟著你滾這個東西。等到哪一天你公司太大了，你根本不可能帶著每一個人都這麼做的時候，他們下面還是會有好幾個圈去做這個事情。這個其實就是你用行為來製造文化，然後這個文化就開始滾起來，不是用KPI去規定大家要去了解幣圈的知識，而是你用以身作則的方式，來獎勵大家有這個行為，然後讓這個行為慢慢變成文化。
當然這個方式可以用在很多地方，比方說你希望有守時的文化，很多人的做法是什麼？遲到罰錢，不敢說這種規定沒用，但最有用的是什麼？每次開會前15分鐘，董事長就先坐在會議室裡面，以後就沒有人敢遲到了。
．庫幣科技以每天早上9點的daily creative進行內部分享，讓資深、資淺同仁交流觀點，同時能激發創新及應變策略。
．內部討論活動可加入外部的元素，例如邀請用戶加入討論，以優化產品開發。
．公司越大，CEO扮演資源分配者的角色就越重。同時透過激勵制度設計，保持內部活力。
．職業選手要把球打好，不是因為他腦子裡只想著打擊率，而是他知道他就是要有表現，只是最終會顯現在KPI上。
．你要創造企業文化，最好的方法是先改變行為。
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《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》
作者：徐瑞廷、商業周刊
出版社：商業周刊
出版日期：2023/08/31
作者簡介
徐瑞廷
波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。專門服務全球頂尖企業，領導BCG大中華地區的科技、媒體與電信專項以及企業財務與策略，負責BCG全球半導體與材料業務。尤其在亞太地區擁有豐富的顧問經驗，參與過的專案橫跨歐、美、日、中、印、韓等企業。 加入BCG之前，曾任IC設計工程師與亞洲和美國多家高科技新創公司的高階經理人。史丹佛大學（Stanford University）電機工程碩士、聖塔芭芭拉（Santa Babara）MBA碩士、台灣大學電機工程系學士。
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