我們上次提及「策略地圖」怎麼做，有了策略地圖就可以有全局觀，知道自己在哪裡，接著我們要開始思考要攻哪裡？也就是如何挑賽道。

●選賽道三原則

選賽道之於企業，一如挑選人生伴侶，通常有這三個原則：

原則一，具吸引力：也就是「最賺錢或營收貢獻最大」的賽道。
原則二，具策略意涵：有時候賺錢不是主要策略目的，有可能是為了佈局，也有可能是為了破圈。總之，選賽道的重點是我們要清楚我們為何而選。

原則三，時間因素：必須要先決定分析的時間，若時間較長，例如中長期規劃，應該要選擇較具策略性之賽道，但若是年度規劃，就必須要考慮資源與其他可能的限制。

然而，上述三原則中，最關鍵的還是吸引力。但營收獲利的估算有時很難精準，此時，就需要一個框架來思考，或者跟估算後的數字進行驗證比較


●用五力分析找出吸引力

「吸引力」，就是策略大師波特(Michael Porter)所說的「行業吸引力」(Industry Attractiveness)；問題來了，怎麼判斷賽道具有吸引力？這就要用波特著名的策略分析工具—「五力分析」(Five Forces Analysis)。

「五力分析」的底層邏輯來自於經濟學概念：獨佔跟完全競爭的選擇(見圖)。簡單講，若此賽道的五力結構偏強，那就很可能是完全競爭市場，若偏弱，那就很偏向獨佔市場，故進入一個賽道之前，可以用企業在不同賽道裡所面對的五個力量，來判斷該賽道的吸引力：偏向獨佔還是完全競爭？

這五個力量分別是：
1. 對買方的議價能力（Bargaining power of customers）
2. 對供應商的議價能力（Bargaining power of suppliers）
3. 來自潛在進入者的威脅（Threat of new entrants）
4. 來自替代品的威脅（Threat of substitutes）
5. 來自現有競爭者的威脅（Competitive rivalry）

換句話說，雖然五力分析的分析單位是產業，但我們可以借重其觀念，分析與比較不同賽道。它提供一個看賽道的視角，讓我們了解此賽道是偏完全競爭或獨佔，更可以進一步思考此賽道背後有什麼策略意涵？是找到五力都低的市場，然後切入做「靜態獨佔」(編按：「靜態獨佔」，指進入市場者不用刻意做什麼，就做到市場獨佔)？或者是進入一個市場後，想辦法改變市場的現況，將「五力」的影響降低，進行所謂的「動態獨佔」。舉例來說，好比上游供應商的溢價很高，導致生產成本降不下來，是否我乾脆垂直整合，取代既有上游供應商，降低供應商的影響力。而這個降低競爭力的做法，其實就是策略的關鍵。

所以「五力分析」是一個策略思考工具，在評估要進攻的賽道時，有三種進攻方式可供選擇：一是選擇競爭壓力較小的賽道進入，直接享受超額利潤，二是進入後，積極改變此賽道面對的產業結構，創造與競爭者的差異化優勢，三則是在方法二站穩後，積極進攻其他賽道，逐步在這個產業建立一套規則，讓競爭者也得用你的規則玩。台積電是一個很好的例子。原本台積電在晶圓代工市場，一開始競爭者不多，但隨著各競爭者逐步進入後，市場結構開始向完全競爭市場靠，競爭程度很高，可是它不斷投資在資本設備，拉高技術門檻，把高階製程做成獨佔市場，客戶只能跟他買。

●破解五力分析的限制
五力分析自80年代推出以來，經常被批評為「老舊」或「靜態」。確實，商業環境瞬息萬變，任何單次的分析結果都有可能迅速失效。然而，這並非五力分析獨有的問題，而是所有分析工具的共同問題。解決方法是在不斷變化的環境中定期更新分析，並結合多次數據進行趨勢研判，從而建立動態視角。
此外，五力分析的另一局限在於它以「產業」為分析單位，可能無法反映現代市場分眾的細膩結構。好比說TOYOTA要做汽車業的五力分析，是否把賓士算進來，為什麼？ 雖然說買賓士的不會去買TOYOTA，可是現在的產業太分眾，同樣汽車業裡有好幾個不同區段，用單一產業分析，似乎有所不足。

然而，若參酌上一篇專欄提及的商業地圖方法，也就是先把整個產業劃分不同賽道，然後在每個賽道內進行五力分析，即可解決這個問題。以隱形眼鏡產業來說，現在的隱形眼鏡已經細分成許多種類：保濕滋潤、高效能、美顏彩色，老早超越早期的近視、散光等矯正視力的品類。如果要幫隱形眼鏡公司做五力分析，就要把「隱形眼鏡」拆分成不同品類做五力分析，每一品類的分析結果都不一樣，然後最後再綜合評估，選出最具吸引力的賽道。

但若今天是平台型企業或產業，則五力分析方法將不再適用，因為平台型企業是雙邊或多邊市場，任何一邊都可能同時是需求與供給，而五力分析一定要拆解上游跟下游，故一定不適用。

●左腦與右腦並重
總而言之，挑選賽道不僅是尋找業務增長的突破口，更是制定差異化策略的關鍵。企業需要將標準化的分析工具（如五力分析）與領導者的直覺相結合，形成更全面的視角。同時，驗證比分析更重要。模式分析提供了理性依據，而企業家的直覺，可能可以打破框架。兩者結合，既可保有彈性，也能提升成功機率，為企業找到最具潛力的賽道。

●領導者應該如何參與分析？
在進行分析時，企業應該形成一個清晰的角色分工：讓經理人團隊主導分析與討論，而企業家或CEO則應以旁觀者的角色參與其中。CEO應觀察團隊的分析過程，同時將團隊的結論與自己的直覺進行對話，挖掘其中可能被忽略的盲點或潛在的機會點。
這種「對話」既是CEO個人內部的思維碰撞，也是與團隊形成共識的過程。CEO可以適時將自己的觀點分享給團隊，幫助團隊拓寬思路，或者挑戰現有假設，提升分析的深度與準確性。這樣的參與方式，不僅能讓分析結果更全面，也能形成一個更加開放且有建設性的團隊文化，從而實現最佳的賽道選擇與策略落地。