在上一篇文章中，我們提到策略的起點在於選擇正確的賽道，而這需要兼顧科學與直覺。然而，僅僅選對賽道並不足以保證成功。進一步的關鍵是如何規劃出能夠贏的戰法。
●戰法的兩大核心：克服棘手型挑戰、設計價值主張
戰法規劃有兩大核心：一是克服棘手型挑戰；二是設計有競爭力的價值主張。本篇聚焦於如何解決挑戰，因為挑戰不解決，任何價值主張都如空中樓閣，例如：某家國際科技公司曾經致力於打造數款手機，產品設計與市場定位都極具潛力。然而，內部供應鏈管理中的問題遲遲未解，導致生產延誤。結果，即便產品具備市場競爭力，仍因挑戰未解而錯失最佳上市時機。這顯示出，贏得賽局的第一步，是找到並攻克關鍵挑戰。
為什麼解決挑戰重要？
策略的核心不僅在於選擇新賽道，更在於克服執行中的障礙。正如策略大師理查德·魯梅特（Richard Rumelt）所言：「策略是政策與行動的集合，旨在克服一個重要挑戰。」即便擁有明確的目標與願景，若無法解決核心挑戰，最終仍可能無法實現。
魯梅特在其著作《好策略．壞策略》（Good Strategy Bad Strategy）與《好策略的關鍵》（The Crux）中，提出「棘手型挑戰」（Wicked Problems）的概念，認為策略的核心是聚焦於最重要的挑戰，並制定系統性解決方案。這些挑戰如同登山過程中的障礙，無法忽視也無法繞過，唯有正視挑戰並克服，才能成功攻頂。
●解決棘手型問題的三個步驟
但是「棘手型挑戰」就像它的名字，光要找出來就有點棘手，因為「棘手型挑戰」是根本問題，如果不把所有問題解析到只剩下一個關鍵點，挑戰會更難應付。所以要解決「棘手型問題」，有以下三個步驟：
步驟一，診斷。
「棘手型挑戰」意味著我們所處的狀況本身就很棘手，通常有四種狀況讓人搞不清楚挑戰在哪裡：
一、 問題不清楚：組織可能只察覺到「不對勁」，卻無法具體描述問題。
二、 目的過於發散：不只一個目標，而有一堆渴望、目標、意圖、價值觀、害怕和野心，導致資源分散。。
三、 解決方案不明：缺乏系統性的選項或創新思維。。
四、 資訊不清楚：想要的結果與特定行動間只有薄弱的關連性。
從這些混沌的狀況中，要梳理並診斷出「棘手型挑戰」，需要做三件事：
1. 收集：把所處狀況遭遇到的現象，在一張表單上，區分並列出「問題」和「機會」，可參考局外人和競爭者在做什麼，有助收集問題。
2. 分群：把「問題」與「機會」分組，參與者辨識一個挑戰並寫下來，再次分解挑戰並加以分群。
3.過濾：先排序，再針對重要性及可應付性來評級（很重要但難應付的挑戰是關鍵點）。
步驟二，找出指導方針。
梳理出棘手型挑戰，也排出先後順序後，扣除相對次要的挑戰，選擇要應付的棘手型挑戰。接下來要找出解決挑戰的指導方針和處理原則。
魯梅特認為策略的意義不是要降低風險，而是提高成功的機率，關鍵在於「玩你能贏的賽局」(Play to Win)。既然要提高勝率，乾脆先把一整個棘手型挑戰分割，再一段、一段解決掉，不用一次解決，反而要各個擊破；一言以蔽之，即電腦演算法裡所說的「分而治之」(Divide and conquer)。
至於要花多久時間解決分割後的小挑戰，魯梅特強調用十八個月把它解決掉，不能拖太久，拖太久人心思變，也有可能要調整策略；跟打怪一樣，每破一關、累積一個小勝，到最後就是贏得大勝。
步驟三，創造協調一致的行動。
診斷挑戰並找出指導方針後，最後一步是制定行動計劃，確保各項行動相互協調。
協調一致的行動有兩個層次：
1. 基本一致：行動與政策之間不相互衝突。例如，若企業競爭優勢在於研發能力，就不應刪減研發預算；若核心價值在於穩定可靠，就應避免過於激進的行銷手段。
2. 創造力量：行動間相互支持，發揮綜效。例如，集中企業優勢於熟悉的領域，避免在劣勢領域競爭；或透過協調政策創造疊加效應，提升資源效率。
若無法實現行動間的綜效，至少應避免內部政策與行動相互牴觸，避免因內耗導致策略失敗。
聚焦挑戰，贏得賽局
策略的成功不僅依賴於選對賽道，更關鍵在於解決那些真正阻礙進展的挑戰。正如魯梅特所言：「策略的價值不在於計畫，而在於克服關鍵挑戰的能力。」
對於實務界的CEO而言，成功的策略來自於清晰的洞察力與高效的執行力。挑戰並非阻礙，而是轉化為競爭優勢的契機。企業領袖應不斷反思：我們是否真正理解並解決了核心挑戰？唯有如此，才能在競爭中脫穎而出，帶領組織最終贏得賽局。
